Kai aptariama įmonės strategija, vadovai dažnai tapatina ją su vizija, misija, egzistavimo tikslu, planu bei tikslų rinkiniu. Šiuos elementus vadinu „korporaciniu penketu“ (angl. the corporate five) (žr. iliustraciją žemiau). Be jokios abejonės, kiekvienas šių elementų yra svarbus įmonei, tačiau tai nėra strategija.
Nepaisant akivaizdžių skirtumų, vadovai dažnai klaidingai tapatina abu kaip vieną, o tai turi neigiamos įtakos bendrovėms, kuriems jie vadovauja. Prieš pereinant prie „korporacinio penketo“, už bendrovės rezultatus atsakantys darbuotojai turi atsakyti į penkis esminius klausimus, kuriuos vadinu „strateginiu penketu“.
[post_blocks]
Kaip nedaryti: „Procter & Gamble“
Daugelis bendrovių turi viziją (tarkim, „būti lyderiaujančia bendrove farmacijoje“), misiją („komercializuoti efektyvius vaistus“), egzistavimo tikslą („pagerinti žmonių sveikatą“), planą („plėtoti X molekulę, įeiti į Y rinką ir bendradarbiauti su Z įmone“) bei tikslus („sukuri tris vaistus iki 2020-ųjų metų“). Tačiau joms trūksta strateginio pagrindo.
Šios bendrovės negali atsakyti į „strateginio penketo“ klausimus, nes neklausė savęs jų jau ilgai, galbūt niekuomet. „Korporacinis penketas“ tapo jų strategijos kauke. Kai taip nutinka, tikroji strategijos esmė – sprendimai apie tai, kokiose rinkose ir kaip konkuruoti – yra neaiški.
Turėti strateginį pamatą būtina, nes kitaip sunku priimti nuoseklius sprendimus bei tinkamai organizuoti įmonės išteklius, prarandami prioritetai. Netvarkingas efektyvumo didinimas ir verslo plėtra, anksčiau ar vėliau, praranda savo žavesį, o įmonės klaidžiojimas skirtingose rinkose pasireiškia aiškios krypties nebuvimu.
[quote]Turėti strateginį pamatą būtina, nes kitaip sunku priimti nuoseklius sprendimus bei tinkamai organizuoti įmonės išteklius, prarandami prioritetai, įmonė ima klaidžioti skirtingose rinkose neturėdama efektyvių „ginklų“ konkurencinėje kovoje.[/quote]Būtent taip nutiko „Procter & Gamble„. Bendrovė turi misiją, ties kuria jos vadovas Bob McDonaldas yra „visiškai susikoncentravęs“. Nepaisant to, pastaruoju metu bendrovė „buksuoja“ ir bando atkurti strateginį pamatą ir rasti kryptį. Daugelis mažesnių įmonių specifinėse rinkose veikia daug efektyviau, nes geba prisitaikyti prie aplinkos pokyčių.
Kaip daryti: IBM
Kai Lou Gerstneris perėmė IBM vadeles 1993-iais metais ir bendrovė buvo gilioje duobėje, jis tarė: „Paskutinis dalykas, kurio dabar reikia IBM bendrovei – tai vizijos.“ Tai buvo aiškus signalas, jog anuomet bendrovės prioritetas buvo vykdymas ir įmonės turto išsaugojimas.
Tuomet Gerstneris susikoncentravo ties „strateginiu penketu“: iš kompiuterinės įrangos verslo IBM pasuko į įrangos, programinės įrangos bei paslaugų verslus; vertės pasiūlymas pasikeitė iš geriausio produkto į geriausią sprendimą verslui; keitėsi pagrindiniai gebėjimai nuo pardavinėjimo IT departamentams prie pardavinėjimo įmonių vadovams.
IBM vadovas suprato, jog IBM trūksta aiškios strategijos ir nuoseklių sprendimų, tad užtikrinti juos yra daug svarbiau negu kurti ilgalaikę bendrovės viziją. Be pirmojo, antrąjam net nebus galimybės pasireikšti, nes per tą laiką įmonė būtų tiesiog bankrutavusi. Žinoma, įmonės būklei gerėjant, Gerstneris sukūrė patrauklią viziją bei misiją.
Paklaustas, kuo skiriasi „korporacinis penketas“ nuo strategijos, tipinis vadovas atsakytų klausimu: „Koks skirtumas? Juk visa tai suteikia verslui kryptį, o visai nesvarbu kokiais vardais ta „kryptis“ vadinama.“ Klaidingas atsakymas ir jūs dabar tą žinote. „Strateginis penketas“ suteikia įmonei strateginį pamatą, kuriuo remiantis galima priimti efektyvesnius sprendimus ir tinkamai paskirstyti išteklius. „Korporacinis penketas“ suteikia įmonei perspektyvą, įsipareigojimą, motyvaciją įmonėms tikslams įgyvendinti ir realizuoti.
