Įmonės valdymas

Tinkamų prioritetų nusistatymo svarba

Mes teigiame, kad pati didžiausia klaida buvo neįvertinti programos svarbos. Po jos sekė daugybė įgyvendinimo nesėkmių.

2003-iųjų pradžioje „AT&T Wireless“ užsimojo vykdyti plačią programinės įrangos atnaujinimo programą, skirtą santykių su klientais vadybai (SKV). Programą pirmiausia imtasi įgyvendinti, Federalinei komunikacijos komisijai paskelbus potvarkį, pagal kurį JAV mobiliųjų telefonų operatoriai iki 2003 metų lapkričio 24 d. privalėjo leisti klientams pereiti į kitą mobiliojo ryšio tinklą pasiliekant tą patį numerį.

Projektas kodiniu pavadinimu „Odyssey“

Per kelerius praėjusius metus kompanijos padėtis rinkoje pablogėjo – iš pirmaujančios ji tapo vidutine. Taigi SKV tobulinimo projekto tikslas turėjo būti ne tik naujojo potvarkio vykdymas, bet ir naujų klientų užregistravimo ir aptarnavimo procedūrų spartinimas. Tai buvo gyvybiškai svarbi sąlyga operatoriui išlikti sparčiai siaurėjančioje rinkoje.

Projektas pranašišku kodiniu pavadinimu „Odyssey“ iš pradžių atrodė kaip gana įprastas sistemos patobulinimas. Tačiau reikėjo nustatyti ir koordinuoti šimtus sąsajų ir priežastinių ryšių, atsiradusių dėl naujų ir senų sistemų skaičiaus ir kompleksiškumo. Iš jų svarbiausias pasirodė esantis Bevielių telefonų operatorių komunikacijos sąlygų sąvadas (angl. Wireless Intercarrier Communications Interface Specifications – WICIS), padedantis daugeliui ryšio operatorių keistis informacija apie klientų atsiskaitymus.

Vos pradėjus vykdyti projektą, visi penki „AT&T Wireless“ konkurentai pasirinko pardavėją, kurio WICIS standartai skyrėsi nuo „AT&T“ sistemos. Dėl to „AT&T“ turėjo dar didesnių keblumų susijungti su konkurentais. Aukščiausi vadovai nesuvokė šios problemos, o projektų vadybininkai nesugebėjo įrodyti, kad tai svarbu.

Neužtikrino sąveikos tarp atskirų sistemos dalių

Pradėjusi integruoti įvairius tobulinimo elementus, komanda aptiko daugybę klaidų, kurios praslydo dėl modulių koordinacijos ir sąveikos stygiaus. Artėjant galutiniam terminui, kompanijos IT profesionaliai ir samdomi sutarties dalyviai bandė taisyti daugybę išryškėjusių trūkumų, tačiau tikrindami pavienius komponentus išleido iš akių sąvadą. Tai tik padidino sąveikos klaidų skaičių ir projektas netrukus ėmė slysti iš rankų.

Reikalavimo suteikti klientams galimybę perkelti savo numerį į kitą tinklą terminas nebuvo atidėtas, kaip tikėjosi kompanija: JAV apeliacinis teismas paskelbė galutinį terminą – spalio 1-ąją. Naujoji sistema lapkričio pradžioje galutinai žlugo. Kai kurie komandos nariai siūlė grįžti prie ankstesnės versijos, kol galutinai paaiškės pokyčiai. Tačiau, neišsaugojus daugelio komponentų, atsisakyta „plano B“ įgyvendinimo.

Palaužta komandos dvasia ir demotyvacija

Tarsi techninių keblumų būtų negana, „AT&T“ vadovai dar labiau apsunkino padėtį – netinkamiausiu metu viešai paskelbė apie ketinimus pirkti IT paslaugas iš šalies ir samdyti patirties kitose kompanijose turinį specialistą. Likus aštuonioms dienoms iki galutinio termino, aukščiausias vadovas pranešė pramonės analitikams apie kompanijos ketinimus atleisti beveik du tūkstančius darbuotojų, o IT vadybininkai įspėjo apie masinius atleidimus kitų metų vasarį.

Tokie pranašumai palaužė komandos dvasią ir našumą. Likus kelioms savaitėms iki projekto galutinio termino, streso apimti IT darbuotojai pradėjo gludinti savo autobiografijas ir žvalgytis kitų darbo vietų. Vadybininkų nesugebėjimas „suprasti“ ir palaikyti projekto komandą dar kartą sužlugdė būtiną ir svarbią išlikimui veiklą. Viename „CIO Magazine“ straipsnyje aprašyti paskutiniai „Odyssey“ programos etapai:

„Odyssey“ komanda vis dar stengėsi… sustiprinti sistemą ir ją išsaugoti, kai lapkričio 24 d. klientai pamėgino perkelti savo numerius iš vieno tinklo į kitą. Tada ir žlugo [WICIS] programinė įranga, valdanti numerių perkėlimą. Iš to kilusi sumaištis… užvilkino naujos paslaugos tiekimą dešimtims tūkstančių klientų per savaitę. Daugelis jų nusivylė ir pasirašė sutartis su konkurentais.

Dar didesnė blogybė buvo tai, kad nepriklausomi mobiliųjų telefonų pardavėjai, vykdantis daugiau nei pusę visų pardavimų šiame sektoriuje, taip pat negalėjo prieiti prie klientų įrašų, todėl pradėjo reklamuoti konkurentų mobiliųjų telefonų paslaugas kaip tik tuo metu, kai tūkstančiai klientų galiausiai nusprendė pakeisti operatorių išsaugodami senąjį numerį.

Išvados ir pamoka apie projektų valdymą

Rezultatai „AT&T Wireless“, galima sakyti, buvo katastrofiški. „Odyssey“ SKV programa, apytikriais skaičiavimais, kainavo kompanijai daug potencialių naujų klientų ir 100 milijonų dolerių negautų pajamų. Baigiantis pirmajam 2004 metų ketvirčiui, kompanija vargais negalais pasiekė minimalų klientų skaičių. Ši liūdna strategijos įgyvendinimo pamoka, be abejo, lėmė tai, kad maždaug po trijų mėnesių „AT&T Wireless“ įsigijo kompanija „Cingular Wireless“. Šis sandoris gerokai apribojo „AT&T Wireless“ įtaką.

Ar „Odyssey“ programai sėkmingai įgyvendinti reikėjo didesnių ar kitokių investicijų? Ar projekto ir programos vadybininkai laiku neperspėjo vadovų susidūrę su įgyvendinimo sunkumais? Ar, paaiškėjus, jog esamų išteklių nepakaks įgyvendinti numerio perkėlimo į kitą tinklą projektui, aukščiausia „AT&T“ vadovybė turėjo iš naujo apsvarstyti strategiją ir aptarti svarbiausius verslo aplinkos pokyčius?

Mes teigiame, kad pati didžiausia klaida buvo neįvertinti programos svarbos. Po jos sekė daugybė įgyvendinimo nesėkmių.

Apie autorių

Mark Morgan

Knygos "Strategijos įgyvendinimas: kaip ją išskaidyti ir įgyvendinti" autorius

1 komentaras

Komentuoti čia

  • Turiu internetinę parduotuvę. Pradžioje labai daug dėmesio skyriau puslapio išvaizdai, todėl klientų aptarnavimas ne visada buvo toks kokio norėjau. Įdiegus sandėlio programą , supratau, kad operatyvus ir našus klientų aptarnavimas yra mano verslo sėkmė.