Daugelis stambių bendrovių atlieka strateginio planavimo sesiją (dažniausiai trunkančią nuo kelių dienų iki savaitės) bent kartą per du metus. Tuo tarpu smulkios bendrovės praleidžia strateginio plano kūrimą manydamos, jog tai pernelyg teoretiškas, net biurokratiškas procesas.
Smulkusis verslas linkęs greitai pereiti prie įmonės tikslų, užduočių bei taktikų, nes, neva, tik jos kuria vertę. Taigi, dėl laiko stygiaus, strateginiai pasvarstymai bei vizijos kūrimas praleidžiamas. Galų gale, jeigu aš esu smulkaus verslo savininkas, juk savo galvoje turiu begalę strateginių idėjų, tiesa?
[quote]Branduolio strategija (angl. core strategy) yra pagrindinė strategija, anot kurios, plečiamas pagrindinis vertės pasiūlymas – geografiškai, naujiems klientams bei rinkoms. Daugybė bendrovių siekia augimo išlaikydamos tai, ką gali daryti geriausiai, t.y. koncentruojantis į turimą produktų liniją. Anot konsultacinės bendrovės „Bain“ tyrimo, 78 proc. sėkmingų bendrovių turi vieną pagrindinį verslą. Tai vadinama specializacija.[/quote]Galbūt. Tačiau strategijos kūrimo proceso nederėtų nuvertinti. Tai yra pirmasis žingsnis, kurio metu identifikuojamos potencialios augančios rinkos bei galimybės, kuriomis būtina pasinaudoti turinti ribotus išteklius. Kitaip tariant, strategija nurodo kryptį link tikslų, užduočių bei taktikų. Ne atvirkščiai.
Tyrimas parodė, jog pereinant iš smulkaus į vidutinį verslą, net 7 iš 10 bendrovių, kurios neturi strategijos, ilgainiui žlunga. Dvi lieka savo lygmenyje, o prasiveržti į aukštesnius „vandenis“ pavyksta vos vienai. Taigi, išvada viena: būtina sukurti efektyvią verslo strategiją smulkiam verslui ir taip padidinsime šansus suklestėti.
Septynios smulkaus verslo strategijos
- Branduolio strategija (angl. core strategy). Pagrindinė strategija, anot kurios, plečiamas pagrindinis vertės pasiūlymas – geografiškai, naujiems klientams bei rinkoms. Daugybė bendrovių siekia augimo išlaikydamos tai, ką gali daryti geriausiai, t.y. koncentruojantis į turimą produktų liniją. Anot konsultacinės bendrovės „Bain“ tyrimo, 78 proc. sėkmingų bendrovių turi vieną pagrindinį verslą. Tai vadinama specializacija.
- Gretimumo strategija (angl. adjacency strategy). Kokios gretimos sritys slypi turimuose produktuose bei paslaugose? Vienas geras pavyzdys yra automobilius nuomojančios bendrovės, kurios sukūrė naują paslaugą – „išsinuomok automobilį tam tikram valandų skaičiui“. Taip gimė garsusis „Zip Car“ prekės ženklas.
- Plėtros strategija (angl. extension strategy). Tai dar viena strategija, nuo gretimumo besiskirianti tuo, jog žengiama tolyn nuo branduolio. Kita vertus, pagrindinė veiklos kryptis neprarandama. Tarkim, „American Airlines“ oro linijos, kurios sukūrė SABRE rezervacijos sistemą. Dabar šia sistema rezervuojami ne tik skrydžiai, tačiau ir viešbučiai, staliukai restorane bei kita.
- Naujo kanalo strategija (angl. new channel strategy). Apsvarstykite galimybę įžengti į naujas rinkas dėka susivienijimų, partnerysčių, susijungimų ar net franšizės būdu. Patekti į naujas rinkas dabar galima daug lengviau, o geriausia – tam nereikia švaistyti finansinio kapitalo, nes inventoriumi dažniausiai rūpinasi partneriai ar franšizės pirkėjai.
- Atsinaujinimo strategija (angl. reinvention strategy). Produktai išgyvena natūralų gyvavimo ciklą, tačiau dažnai grįžta į rinką dėka naujų inovacijų ar pasikeitusių vartotojų skonių. Pagalvokite apie automobilių pramonę, kuri kas tam tikrą laikotarpį atsinaujina ir pristato naujus modelius, ar net – elektroninius automobilius. Bendrovės turi perpozicionuoti save ir pradėti naujų produktų gyvavimo ciklą.
- Atsigavimo strategija (angl. recovery strategy). Kai sukurtas naujas produktas ar žingsnis į kitą rinką nesulaukia tiek paklausos kiek tikėtasi, reikia nuspausti reset mygtuką. Tam reikia laiko ir erdvės, kadangi nėra lengva suvokti kuria kryptimi juda rinka. Pagalvokite apie „Research In Motion“ (mobiliųjų „BlackBerry“ gamintojai), kurie neseniai perkūrė savo strategiją delninių kompiuterių rinkoje.
- Naujo apibrėžimo strategija (angl. redefinition strategy). Kartais tenka radikaliai keisti veiklos kryptį. Klasikinis pavyzdys yra spausdintuvo gamintojas, kuris faktiškai pasitraukia iš šio verslo supratus, jog ateityje didžiausią pelną susižers spausdintuvų dažų gamintojai. Kaip iš naujo apibrėžti savo verslą, jog būtų įžengiama į pelningiausią galimą rinką?
Atidžiau žvilgtelėję į savo kuriamus produktus, teikiamas paslaugas bei strateginį suderinamumą, bendrovės gali pakeisti poziciją taip, jog būtų tikimasi didžiausio augimo. Tačiau tam reikia trumpam ignoruoti trumpalaikius tikslus, užduotis bei taktikas ir susikoncentruoti ties strateginio plano kūrimu.
