Sukurti gerą strategiją nėra lengva. Vis dėlto šiandien mes žinome daug daugiau negu prieš metus apie tai, kaip bendrovės turėtų sukurti ir įgyvendinti verslo strategijas. Įtakingiausios vadybos konsultacijų įmonės „McKinsey & Company“ atstovai – Chrisas Bradley ir Angusas Dawson – perpasakoja strateginio mąstymo evoliuciją, pateikia savo požiūrį bei tai, su kokiais iššūkiais teks susidurti ateityje.
Strategija šiandien
Angusas Dawson: Strategija vis dar yra, palyginus, jauna disciplina. Akademinėje aplinkoje ji pasirodė septintame dešimtmetyje, o tarp bendrovių ėmė populiarėti aštuntame dešimtmetyje. Tad, jeigu pažvelgtumėte 10 ar 15 metų atgal, pastebėtume, jog dabar turime dvigubai daugiau patirties strategijos taikyme bendrovėms. Manau, jog dabar turime neįtikėtinai turtingą įžvalgų biblioteką.
Jeigu aš pažvelgčiau 10 ar 15 metų atgal, kai dar buvau jaunas strateginio darbo konsultantas, iš pradžių mes ieškojome tam tikrų šablonų savo strategijoms vystyti. Tokios įmonės kaip „McKinsey“ turėjo daug nuostabių ir įtaigių šablonų bei modelių. Tačiau reikėjo tikėtis, kad pasirinkome tinkamą šabloną iš pateikto meniu ir gebame pritaikyti jį sėkmingai. Sukryžiuodavome pirštus melsdamiesi, jog gausime tinkamą atsakymą. Manau, jog dabar viskas pasikeitė.
Chrisas Bradley: Manau, jog išaugome ankstesnę strategiją keliais būdais. Visų pirma, empirika – bendroji lygtis pritaikyta su bendra informacija bei bendromis žiniomis. Manau, jog dabar turime daugybę būdų suprasti fizikos dėsnius strategijoje, tačiau taip pat strategijoje atsirado labai griežtos analitikos.
Kitas dalykas yra tai, kad psichologija bei strategija veikia išvien, t.y. supratome, jog strategija nėra vien tai kas parašyta ant popieriaus, tačiau taip pat mąstymas ir bendrovės lyderių procesų jutimas. Galiausiai, strategija tapo vientisa. Taip, kaip gamyklos operacijų priežiūra reikalauja daug patirties, rūpestingumo, uolumo bei sunkaus darbo, tas pats taikytina ir strategijos kūrimui bei įgyvendinimui.
Strategijos metodas
Angusas Dawson: Jis prasideda įsitikinimu, jog jums reikia „diagnozuoti“. Jums reikia rasti atskaitos tašką ir suprasti, kodėl bendrovė uždirba pinigus. Tuomet jums reikia rasti atskaitos tašką ateičiai, ką mes vadiname „prognozavimu“. Vėliau jums reikia surasti keletą puikių pasirinkimų vertei sukurti – tai vadiname „paieškomis“.
Jums reikia pasirinkti strategiją, o tai dažnai apima sunkius pasirinkimus bei alternatyvų turėjimą. Ir tuomet, galiausiai, jums reikia įsipareigoti. Šį paskutinį strategijos etapą vadiname „strategijos užbaigimu“. Dirbdami su daugybe klientų pastebėjome, jog viena didžiausių nuodėmių yra palikti strategiją neužbaigtą.
Strategija neužbaigta, kol nepaverčiate jos į apčiuopiamus ir betarpiškus tikslus, kol labai aiškiai neiškomunikuojate savo darbuotojams apie pokyčius, kol reikiami ištekliai nepaskirstomi organizacijoje. Vienas iš mano kolegų dažnai sako: „Aš nenoriu skaityti jūsų strategijos plano. Aš noriu pamatyti, kokie ištekliai perkeliami jūsų organizacijoje. Tuomet aš jums pasakysiu, kokia yra jūsų strategija.“
Pokyčiai ir rezultatai
Angusas Dawson: Labai dažnai mūsų klientai produktyvų susitikimą apibūdina kai ateiname į susirinkimą, pasakome tai, ką norėjome pasakyti, viską surašome į planą, laikomės nustatytos programos ir tuomet visi išsiskirstome. Tačiau svarbūs strateginiai pokyčiai taip nevyksta. Iš tiesų mes galvojame apie socialinius procesus, kurių metu bendrovės darbuotojai galėtų pasakyti savo įsitikinimus, iš tikrųjų pajusti tai, kas keičiasi pačioje gilumoje, kokia bendrovė turėtų būti ateityje.
Juk viso to pabaigoje laukia vieneri ar dveji metai pokyčių, tad jeigu darbuotojai iš tikrųjų netikės sukurta strategija bei turės savų įsitikinimų, jeigu jie iš tikrųjų nesugebės pakeisti savo pasaulėžiūros bei mąstysenos, ir jeigu jie iš tikrųjų turės tam tikrų abejonių, tuomet strategija nebus tinkamai įgyvendinta bei efektyvi.
