Įmonės valdymas

Maža gamybos partija

Kaip "Toyota" išrado efektyvią ir kokybišką gamybos filosofiją?

Knygoje „Taupusis mąstymas“ Džeimsas Vomakas ir Danielis Džounsas pasakoja istoriją, kaip du maži tekstų kūrėjo vaikai dėjo į vokus naujienlaiškius. Ant kiekvieno voko reikėjo užrašyti adresą, užklijuoti pašto ženklą, įdėti laišką ir užklijuoti. Šešerių ir devynerių metų dukros žinojo, kaip geriausia atlikti darbą.

„Tėti, pirmiausia reikia sulankstyti visus naujienlaiškius. Tada užklijuoti. Ir tada suklijuoti pašto ženklus.“ Tėtis viską norėjo daryti neįprastu būdu: tvarkyti po vieną voką. Dukros bandė įtikinti tėtį, kad tai nebus efektyvu. Tėtis ir dukterys pasidalijo vokus per pusę, kad įsitikintų, kas baigs darbą anksčiau.

[post_blocks]

Varžybas laimėjo tėtis, ir ne tik todėl, kad jis suaugęs. Tvarkyti po vieną voką yra greičiau, net jei atrodo kitaip. Šį faktą patvirtina gausybė tyrimų, vienas iš jų net įrašytas į vaizdajuostę (Rono Pereiro eksperimentas).

Vieno vieneto srauto metodas

Metodas, kai vienu metu tvarkomas vienas vokas, taupiosios gamybos filosofijoje vadinamas vieno vieneto srauto metodu. Jis veikia dėl stebinančios mažų gamybos partijų galios. Jei darbą atliekame etapais, gamybos partija yra darbas, kurį atliekame nuo vieno etapo iki kito.

Pavyzdžiui, jei mums reikia sudėti į vokus šimtą laiškų, įprastu būdu pirmiausia laiškus sulankstytume, tad gamybos partija būtų šimtas. Vieno vieneto srauto metodas taip vadinamas todėl, kad jo gamybos partiją sudaro vienas vienetas. Ne daugiau.

Kodėl tvarkyti po vieną voką vienu metu yra greičiau, nors atrodo, kad turėtų būti lėčiau? Nes mes neįvertiname, kiek papildomo laiko reikia šūsnims vokų rūšiuoti, dėti į krūvas, tarp jų judėti (gamyklinės pasekmės: saugojimas, kilnojimas, atkūrimas, tarpinių atsargų kaupimas).

Atrodo, efektyviau nuolat kartoti tą patį veiksmą todėl, kad mes tikimės, jog kuo ilgiau darysime tą patį veiksmą, tuo geriau išmoksime jį atlikti. Deja, į procesą orientuotuose darbuose, tokiuose kaip šis, individualus našumas nėra toks svarbus kaip bendrasis sistemos našumas.

Net jei gamyba abiem metodais truktų vienodai, mažų partijų metodas vis tiek būtų pažangesnis dėl kitų priežasčių. Pavyzdžiui, įsivaizduokite, kad laiškai netelpa į voką. Dirbdami pagal didelių partijų metodą tai pastebėtume beveik proceso pabaigoje.

O pagal mažų partijų metodą – beveik iškart. Kas, jei vokai brokuoti ir neužsiklijuos. Dirbdami pagal didelių partijų metodą turėtume išimti visus laiškus, įsigyti naujų vokų ir vėl sudėti. Dirbdami pagal mažų partijų metodą, šią bėdą pastebėtume iškart ir nereikėtų darbo atlikti iš naujo. Taip sutaupytume marias laiko.

[quote]Atrodo, efektyviau nuolat kartoti tą patį veiksmą todėl, kad mes tikimės, jog kuo ilgiau darysime tą patį veiksmą, tuo geriau išmoksime jį atlikti. Deja, į procesą orientuotuose darbuose, tokiuose kaip šis, individualus našumas nėra toks svarbus kaip bendrasis sistemos našumas.[/quote]

Dirbdami mažomis gamybos partijomis kas kelias sekundes pagaminame galutinį produktą, kai tuo tarpu taikydami didelių gamybos partijų metodą visus produktus gauname iškart, proceso pabaigoje. Įsivaizduokite, jei šis procesas truktų valandas, dienas ar savaites.

„Toyota“ gamybos fenomenas

Taupiosios gamybos šalininkai mažų gamybos partijų privalumus atrado prieš keletą dešimtmečių. Po Antrojo pasaulinio karo japonų automobilių gamintojai, tokie kaip „Toyota“, negalėjo konkuruoti su stambiomis Amerikos gamyklomis, naudojusiomis masinės gamybos technologijas.

Taikydamos manomai efektyvų gamybos būdą, masinės gamybos įmonės gamino mašinas didžiausiomis įmanomomis partijomis. Jos išleisdavo dideles sumas pinigų įsigyti įrengimams, skirtiems gaminti detales dešimtimis, šimtais ar tūkstančiais vienetų. Jos išnaudojo įrengimus visu pajėgumu ir tokiu būdu sumažinto detalės vieneto sąnaudas.

Japonijos automobilių rinka buvo per maža, kad tokios bendrovės, kaip „Toyota“, galėtų pasinaudoti masto ekonomijos privalumais. Todėl Japonijos bendrovės kentėjo nuo intensyvaus masinės gamybos spaudimo. Be to, karo nusiaubtoje Japonijos ekonomikoje stigo kapitalo, kurį būtų galima investuoti į didelius įrengimus.

Esant tokiai situacijai novatoriai Taiči Ohno, Šigeo Šingo ir kiti sugalvojo būdą, kaip sėkmingai dirbti taikant mažas gamybos partijas. Užuot pirkusi didelius specializuotus įrengimus, galinčius per kartą pagaminti tūkstančius detalių, „Toyota“ naudojo mažesnes universalias stakles, galinčias gaminti daug įvairių detalių mažomis partijomis. Reikėjo sugalvoti, kaip greitai pertvarkyti kiekvieną įrenginį, kad reikiamos detalės būtų pagamintos reikiamu laiku.

Greitai perreguliuoti mašinas nebuvo taip paprasta. Tačiau tai būtina norint gaminti produktus mažomis partijomis. Šigeo Šingo sukūrė sparčiojo reguliavimo koncepciją tam, kad „Toyota“ gamyklos galėtų gaminti mažas partijas. Jis taip nepalenkiamai siekė pakeisti įrengimų veikimo būdą, kad sugebėjo sumažinti perreguliavimo laiką, anksčiau trukusį kelias valandas, iki dešimties minučių. Jis neprašė darbininkų dirbti greičiau – pergalvojo patį darbą.

Dėl mažesnių gamybos partijų „Toyota“ galėjo gaminti kur kas įvairesnius produktus. Daugiau nebereikėjo, kad visi produktai būtų visiškai vienodi norint pasinaudoti masto ekonomija. Taigi „Toyota“ galėjo aptarnauti mažesnes, labiau fragmentuotas rinkas ir konkuruoti su masinės gamybos įmonėmis. Laikui bėgant gamybiniai pajėgumai leido bendrovei sėkmingai persikelti į vis didesnes rinkas, kol 2008-iais ji tapo didžiausia automobilių gamintoja pasaulyje.

[source]Šaltinis: Silicio slėnio verslininko Eriko Raiso (Eric Ries) knyga „Lean Startup metodika“ (2012 m.), kurią Lietuvoje išleido „Eugrimo“ leidykla. Norėdami daugiau sužinoti apie šią knygą, spauskite čia.[/source]

Apie autorių

Aleksandras Pometko

Rašyti komentarą

Komentuoti čia