Stadija nr. 1: išpuikimas patyrus sėkmę
1983-iųjų metų gruodžio mėnesį „Motorola“ pagamino paskutiniąją radiją automobiliams, kuri atiteko bendrovės vadovui Robertui Galvinui (Robert Galvin) kaip priminimas. Ne sentimentalus prisiminimas, bet priminimas, jog bendrovė turi kurti naujas technologijas ir inovacijas.
„Motorola“ istorija pamokė Galviną, kad daug geriau kurti ateitį pačiam užuot laukus, kada išorinės jėgos padiktuos tam tikrus pasirinkimus.
[post_blocks]Kai pirmasis klestinčios bendrovės „Galvin Manufacturing Corporation“ verslas – radijo baterijų pašalinimo įtaisas – tapo atgyvena, Polas Galvinas (Roberto tėtis) susidūrė su finansiniais sunkumais. Po eksperimentų sukūrė radijo aparatą automobiliams, pakeitė bendrovės pavadinimą į „Motorola“ ir ėmė uždirbti pelną.
Tačiau ši patirtis padarė įtaką „Motorola“ bendrovės kultūrai, įdiegė įsitikinimą, jog praeities laimėjimai negarantuoja sėkmės ateityje, todėl bendrovė privalo nuolatos tobulėti ir atsinaujinti. Ilgus metus ši bendrovė buvo puikus pavyzdys kitoms.
Vos per dešimtmetį „Motorola“ apyvarta išaugo nuo 5 mlrd. JAV dolerių iki 27 mlrd. JAV dolerių, o tai pakeitė žmogiškąją bendrovės kultūrą arogantiška. 1995-iais metais kompanijos vadovai didžiavosi savo būsimu „StarTAC“ mobiliuoju telefonu (tuo laiku tai buvo ploniausias mobilusis telefonas pasaulyje).
Tik buvo viena problema: „StarTAC“ naudojo analoginę technologiją, kai tuo tarpu augo poreikis skaitmeninėms technologijoms. Ir kaip į tai reagavo „Motorola“? Anot „BusinessWeek“ žurnalisto Rodžerio Kroketo (Roger Crockett), vienas iš „Motorola“ vadovų jam pasakė: „Keturiasdešimt trys milijonai vartotojų negali klysti“.
Pajutę pirmuosius pavojaus signalus, „Motorola“ bandė pajudinti mobiliųjų telefonų parduotuvių tinklus, pvz., „Bell Atlantic“. Jeigu norite pardavinėti „StarTAC“ savo parduotuvėse, aiškino „Motorola“ darbuotojai, privalote sutikti su mūsų taisyklėmis: didžioji dalis jūsų prekiaujamų telefonų turi būti „Motorola“ bendrovės, o taip pat stenduose privalote reklamuoti tik mūsų naująjį telefoną.
„Bell Atlantic“ susierzino dėl tokio „jūs privalote“ požiūrio ir atsakė, jog joks mobiliųjų telefonų gamintojas joms nediktuos sąlygų, kiek ir kokiais telefonais tinklai gali prekiauti. „Ar norite pasakyti, jog jeigu nesutiksime su jūsų pasiūlymu, jūs nepardavinėsite „StarTAC“ Manhetene?“, – „Bell Atlantic“ atstovas metė iššūkį „Motorola“.
[quote]Vos per dešimtmetį „Motorola“ apyvarta išaugo nuo 5 mlrd. JAV dolerių iki 27 mlrd. JAV dolerių, o tai pakeitė žmogiškąją bendrovės kultūrą arogantiška. 1995-iais metais kompanijos vadovai didžiavosi savo būsimu „StarTAC“ mobiliuoju telefonu (tuo laiku tai buvo ploniausias mobilusis telefonas pasaulyje).[/quote]„Motorola“ bendrovės arogancija atėmė iš jos konkurencinį pranašumą ir iš pirmos vietos rinkoje (vienu metu turėjo beveik 50 proc. rinkos) per ketverius metus jų rinkos dalis nukrito iki 17 proc. Bendrovės smukimas prasidėjo nuo pirmosios stadijos – išpuikimo.
Kai Džordžas Hartfordas (George Hartford) gulėjo mirties patale 1957-iais, jis pašaukė savo ilgametį ištikimą padėjėją Ralfą Burgerį ir paprašė paskutinio savo noro: „Pasirūpink organizacija“.
Broliai Hartfordai (Džordžo sūnūs) paskyrė visą savo gyvenimą „Great Atlantic & Pacific Tea Company“ (A&P) kūrimui, po to kai perėmė verslą iš savo tėvo. Tuo tarpu septyniasdešimtmetis Burgeris nusprendė išsaugoti kompaniją tokią, kokią ją sukūrė Džordžas Hartfordas.
Anot knygos apie A&P autoriaus, Viljamo Volšo (William Walsh), Burgeris vilkėjo Hartfordo drabužius savo elgesį pagrįsdamas teiginiu: „Džordžas nebūtų norėjęs, kad šis žalias kostiumas gulėtų spintoje“. Burgeris manė, jog „pasirūpinti organizacija“ reiškia taikyti nusistovėjusias praktikas bei metodus.
Burgerio vadovavimo metais A&P vadovavosi arogantišku nusistatymu: „Mes išsaugosime viską taip, kaip yra ir todėl ateityje ir toliau būsime sėkmingi – na, juk mes esame A&P!“ Šios nuostatos „dėka“ bendrovė praleido galimybę atnaujinti savo parduotuvių formatą, kaip tą padarė „Kroger“ bei kiti konkurentai.
Naujasis vadovas neuždavė sau svarbiausio klausimo: „Kodėl A&P yra sėkminga bendrovė?“ Turiu omenyje, ne konkrečias praktikas ar strategijas, kurios davė rezultatų praeityje, bet fundamentalias priežastis. Bendrovė buvo populiari tarp vyresnios kartos atstovų, bet tik ne tarp naujosios kartos atstovų.
Tačiau fundamentalių priežasčių žinojimas negarantuoja sėkmės ateityje. Geriausi verslo lyderiai niekuomet nemano turintys pilną supratimą apie visus veiksnius, darančius įtaką jų sėkmei. Jie visuomet jaučia neracionalią baimę, kuri verčia judėti, domėtis, mokytis ir tobulinti bendrovę.
