Tai, kad vadovas įmonėje savo pavaldiniams dalija ne tik pagyrimus, bet ir išsako kritikos žodžius, dalykas įprastas. Tačiau kaip nėra šimtu procentu teisių žmonių, taip nėra ir neklystančių vadovų. Kita vertus, jeigu pavaldinys su savo darbu, bendravimu komandoje ar kompetencija susijusias pastabas gauna iš tiesioginio vadovo, tai kieno patarimo gali sulaukti pastarasis?
Žinoma, prieš pradedant reikšti bet kokias pastabas, pirmiausia reikia išsiaiškinti, ką vieno ar kito vadovo darbe ir elgesyje reiktų tobulinti. Pirmoji kliūtis personalo skyriui ar kitiems už šią sritį įmonėje atsakingiems specialistams – vadovui pavaldžių komandos narių nenoras išsakyti nuoširdžią savo nuomonę šiuo klausimu. Vieni darbuotojai tiesiog kuklinasi. Kiti mano, kad tai gali vadovą įžeisti, o paskui jiems atsiras kliūčių kilti karjeros laiptais bei tikėtis didesnio atlyginimo.
Kita vertus, jeigu vadovas niekada neišgirs, ką daro ne taip, tai ir augti bei tobulėti jam bus sunku. Tokia situacija primena užburtą ratą. Ji dar pasunkėja didelėje įmonėje ar organizacijoje, kur įvairių lygių ir kompetencijų vadovų yra ne viena dešimtis. Taigi, ką daryti?
Kaip „pasisukti“ 360 laipsnių kampu
Siekiant kuo efektyviau ugdyti vadovų kompetencijas, ne tik užsienio šalyse, bet jau ir Lietuvos įmonėse populiarėja vadinamasis 360 laipsnių tyrimas. Tai – nuomonių apklausa apie vadovo sugebėjimus juo būti. Šiuo tyrimu siekiama gauti informaciją iš vadovų ir juos supančių darbuotojų tam, kad vadovaujantys asmenys geriau pažintų save, sužinotų savo stipriąsias kompetencijas ir tas sritis, kurias dar reikia tobulinti ir ugdyti.
Visų pirma įmonės komandos nariams išdalijamos specialios tyrimo anketos. Tą pačią tyrimo anketą užpildo vertinamas vadovas, jo vadovas, kolegos ir pavaldiniai. Taip siekiama išsiaiškinti tiek paties vadovo, tiek žmonių, tiesiogiai susijusių su juo darbo ryšiais, nuomonę apie vadovą.
Apibendrinus tokios apklausos duomenis, gaunama ataskaita. Nurodomos vadovų stipriosios ir tobulintinos sritys. Tuomet jiems suteikiama galimybė palyginti kitų nuomonę su savo pačių įsivaizdavimu, kaip jie valdo komandą. Tikėtina, jog atsiras tam tikrų neatitikimų.
Toks tyrimas gali atkreipti dėmesį į, iš pirmo žvilgsnio atrodytų, smulkmenas, apie kurias vadovas gali ir nesusimąstyti, tačiau jos gali kenkti bendram mikroklimatui, o kartu ir darniam darbui.
Tarkime, vadovas, atėjęs ryte į darbą, beveik niekada nepasisveikina su visais komandos nariais. Dalis darbuotojų mano, kad taip atsitinka, nes vadovas jų nemėgsta arba negerbia ir todėl jie jaučiasi blogai. Kuomet pastarasis gali taip elgtis ne dėl pagarbos stygiaus, o dėl to, kad rytais tiesiog būna užsigalvojęs apie ateinančios dienos darbus. Neretai tokiems trukdžiams pašalinti užtenka tiesiog išsiaiškinti situaciją ir ramiai ją išdėstyti vadovui.
Tiesa, labai svarbu pabrėžti, kad šis tyrimas nėra daromas tam, kad pakeisti vadovus, sumažinti jiems darbo užmokestį ar vertinti jų veiklos rezultatus. 360 laipsnių tyrimas yra visiškai konfidencialus, t. y. kolegų ir pavaldinių nuomonės apie vadovus pateikiamos tik apibendrintos, todėl dalyvavimas jame yra anonimiškas. Tai padeda išvengti jau mano minėtų baimių: „Kas bus, jeigu vadovas sužinos, ką aš iš tikrųjų apie jį manau?“
O kaip būna praktikoje?
Nėra ko slėpti, kad naujovės nelengvai skinasi kelią daugelio organizacijų viduje. Su tuo susidūrėme ir savo įmonėje diegdami 360 laipsnių tyrimą. Pavyzdžiui, pirmaisiais metais didesnę dalį tyrimo anketų darbuotojai pildė kompiuteriuose, tačiau kitai daliai komandos narių, kurių darbui kompiuteriai nebūtini, buvo išdalinti popieriniai anketų variantai. Paskui jos buvo dedamos į vokus ir užklijuojamos prie ją pildžiusio darbuotojo akių.
Kita vertus, pastebėjome, kad popierinėmis anketomis darbuotojai pasitiki mažiau. Todėl kito tyrimo metu visi komandos nariai darbe arba namuose pildė tik kompiuterines anketas, turėdami savo asmeninius prisijungimus. Tai padidino konfidencialumą ir atvirumą. Rezultatai parodė, kad šiuo atveju darbuotojai buvo gerokai atviresni ir drąsiau reiškė savo nuomonę.
Skaidrumas atliekant tokius tyrimus kolektyvo viduje ypač svarbus, nes vieną kartą jam nusižengus, kitą kartą darbuotojus savo gerais norais įtikinti bus žymiai sunkiau. Kitaip tariant, pirmasis 360 laipsnių tyrimas tam tikra prasme yra ir lemiamas – jis turi būti atliktas tobulai.
Vilija Slavickienė, konsultacinės bendrovės „Talentor Lietuva“ partnerė, padedanti diegti 360 laipsnių tyrimą įmonių ir organizacijų viduje, teigia, kad prieš jį atliekant pirmą kartą svarbiausia „tinkamai paruošti dirvą“. Anot specialistės, toks tyrimas įmonei naudingiausias tuomet, jei jame dalyvauja visa vadovų komanda kartu su aukščiausiu vadovu ir pats aukščiausias vadovas tam pritaria ar netgi – idealiu atveju – inicijuoja.
„Kaip aš kartais sakau – kol generalinis direktorius mano, kad tai bevertis laiko gaišinimas, tuomet net neverta pradėti, nes jo negatyvi nuostata bet kuriuo atveju lems ir kitų vadovų požiūrį, o tai neigiamai atsilieps visam tyrimui. Be to, didelė rizika, kad tyrimo rezultatai nuguls stalčiuose ir su jais nieko nebus daroma“, – teigia Vilija Slavickienė.
