Versle pradėti kažką naujo, pavyzdžiui, sukurti naują produkto liniją ar paslaugą arba eiti į pasaulinį rinką, galima neperžiangiant bendrovės, kaip atskiro verslo vieneto, ribų, kitaip sakant – per vidinį augimą.
Kitas būdas augti yra išorinis augimas, pasireiškiantis susijungimais ar įsigijimais. Tačiau, mano nuomone, vidinis organiškas augimas yra daug palankesnis.
Vidinis augimas nėra lengvas dėl vienos svarbios priežasties – vadovai nelinkę veikti prieš savo instinktus.
[post_blocks]Pavyzdžiui, tarp bendrovių vadovų mažai tokių, kurie labai norėtų savo geriausius žmones išsiųsti į kitą pasaulio kraštą, kad šie ten organizuotų gamybą. Arba tyrimams ir plėtrai skirtus pinigus investuoti į rizikingą naują technologiją.
Ne mažiau sunkus vadovų žingsnis yra suteikti naujoms bendrovėms, kad ir kur jos būtų – savo šalyje ar užsienyje, veikimo laisvę. Ji yra tiesiog būtina, nes didina galimybes laimėti. Palaikykite naujus verslus ir finansiškai, ir moraliai.
Žinokite, vadovauti 50 tūkst. JAV dolerių vertės naujai produkto linijai pirmais metais yra sunkiau negu vadovauti 500 mln. JAV dolerių verslui dvidešimtais jo gyvavimo metais. O pradėti pasaulinio masto veiklą apskritai yra milžiniškas iššūkis.
Ir naujas vietinis verslas, ir rizikingas verslo plėtimas pasauliniu mastu susiduria su kai kuriais tipiškais sunkumais: mažai klientų, neįsivyravusi patirtis, neaišku, kaip rasti pelningiausią kryptį. Todėl vadovai naujiems verslams turi skirti daug dėmesio.
Trys naujo verslo klaidos
Dirbdamas GE aš mačiau, kaip buvo pradėta daugybė naujų vietinių verslų ir kaip verslai buvo plečiami į kitus pasaulio kraštus. Pradėdamos naują verslą kompanijos paprastai daro tris klaidas.
- Naujiems verslams, ypač priekyje einantiems žmonėms, jos neskiria pakankamai išteklių.
- Ribojamas naujojo verslo savarankiškumas.
- Nepakankamai garsiai skelbia apie naujo verslo perspektyvumą ir svarbą. Užuot džiaugusis naujo verslo galimybėmis, kompanija linkusi jas slėpti.
Visos šios klaidos yra visiškai suprantamos. Kad ir koks naujas verslas būtų pradėtas – bevielio tinklo ryšio įrangos gamyba ar mažo skambučių centro kūrimas Indijoje – tai prilygsta statymui lažybose. Dauguma žmonių lažybose instinktyviai stengiasi apsisaugoti nuo nuostolių, ypač kai stato jie.
[quote]Žinokite, vadovauti 50 tūkst. JAV dolerių vertės naujai produkto linijai pirmais metais yra sunkiau negu vadovauti 500 mln. JAV dolerių verslui dvidešimtais jo gyvavimo metais. O pradėti pasaulinio masto veiklą apskritai yra milžiniškas iššūkis.[/quote]Ironiška, kad per daug besisaugant nuo nuostolių galima pasmerkti naują verslą žlugimui. Kai pradedate naują verslą, turite juo labai tikėti ir nebijoti už jį „statyti“. Kito pasirinkimo nėra.
Patarimas nr. 1 – skirkite daug išteklių naujai iniciatyvai, o lyderiais parinkite geriausius ir aistringiausius žmones
Bendrovės į naujus verslus linkusios investuoti pagal jų pradinių pajamų arba pelno dydį. Tai trumparegiškas elgesys. Investicijos į tyrimus ir plėtrą bei rinkodarą turėtų būti pakankamai didelės ir liudyti, kad iš naujo verslo daug laukiama. Optimistiškas požiūris būtinas ir parenkant žmones.
Deja, kompanijos naujų verslų vadovais linkusios skirti kitur nelabai reikalingus žmones. Pavyzdžiui, į užsienį steigti naujo padalinio siunčiamas didelį gamybos stažą turintys vyras, kurio vaikai jau užauginti ir kuris likus porai metų iki pensijos pasirengęs paieškoti įdomesnių užsiėmimų.
Arba ramiai neblogai senajam verslui vadovaujančiam, tačiau entuziazmu nepasižyminčiam darbuotojui pavedama imtis naujo produkto gamybos.
Tai beprotybė. Kad naujas verslas sektųsi, jam turi vadovauti geriausi žmonės, o ne atliekami ar vidutiniai. Paskirtas vadovas turi pasižymėti lyderio savybėmis ir charakterio. Žinoma, iš verslo nebus galima daug tikėtis, jeigu trūks išteklių.
