Asmeninis tobulėjimas

Luiso Gerstnerio pamokos

Buvusio IBM lyderio pamokos verslininkams

„Man vadovaujant IBM, bendrovė įsigijo devyniasdešimt objektų. Sėkmė mus lydėjo tais atvejais, kai pirkiniai atitiko bendrovės plėtros planą“, – teigia Luisas V. Gerstneris.

Puikus pavyzdys yra „Informix“ įmonės įsigijimas. Duomenų bazių versle IBM buvo lygiavertė „Oracle“ bendrovės varžovė. IBM nebuvo reikalo įsigyti įmonę tam, kad patektumėm į duomenų bazių verslą.

Tačiau ją nusipirkę jie sustiprino pagrindinį savo verslą ir esamiems klientams pasiūlėme duomenų bazių paslaugas.

[post_blocks]

Tą patį galima pasakyti ir apie daugelį kitų atvejų. Iš esmės IBM pirko technologijas, kurių jiems reikėjo, kad galėtų vystytis, ir tie labai tikslingi pirkiniai IBM padėjo tai padaryti. Kitaip sakant, tie įsigijimai, kurie dera prie nusibrėžtos pagrindinio verslo strategijos, turi daug šansų būti pelningi.

Pagražintos analizės

Sėkmingai dirbanti susitelkusi bendrovė yra ta, kuri gerai supranta savo klientų poreikius, savo konkurencinę aplinką, savo ekonomines realijas. Todėl išsami šių dalykų analizė turi tapti konkrečių strategijų, kurios įgyvendinamos kasdieniniu darbu, pagrindu.

Labai daug vadovų „viziją“ tapatina su „strategija“. Kurti vizijas labai lengva. Per pastaruosius dvidešimt metų jų prikurta tiek ir tiek. Bet kaip manote – kiek iš jų pavyko įgyvendinti?

Vizijos gali sukurti puikia savijautą, nusiraminimo nuotaiką, o tai tikrai pavojinga. Vizijos dažniausiai išreiškia tik troškimus, turėdami viziją įmonės darbuotojai atsiduoda darbui. Tačiau vizijos nenumato, kaip įmonė gali įgyvendinti trokštamus tikslus.

Gerų strategijų kūrimas prasideda nuo plataus masto kiekybinės analizės – kruopščios, daug pastangų reikalaujančios analizės, susijusios su žiniomis, įžvalgomis, nebijojimu rizikuoti.

Vos tik atėjęs dirbti į IBM Luisas V. Gerstneris jaunesnysis paklausė: „Ką apie mus mano mūsų klientai? Parodykite man duomenis, iš kurių būtų aišku, ar mūsų klientai patenkinti.“ Luisas teigė, kad ataskaitos buvo tokios teigiamos, jog galėjai pamanyti, kad klientai myli IBM.

Tie statistiniai duomenys iš tiesų buvo klaidingi, kadangi pardavėjai savo nuožiūra parinkdavo klientus dalyvauti apklausoje. Žinoma, pardavėjai nekvaili, todėl jie pasirinkdavo geriausius ir tik labiausiai patenkintus pirkėjus. Tokia statistika buvo nieko verta ir per ateinančius mėnesius buvo įvesta nauja klientų nuomonės tyrimų tvarka.

[quote]Gerų strategijų kūrimas prasideda nuo plataus masto kiekybinės analizės – kruopščios, daug pastangų reikalaujančios analizės, susijusios su žiniomis, įžvalgomis, nebijojimu rizikuoti.[/quote]

Informacijos trūkumas

Sunkiausia geros strategijos dalis – blaivi konkurencijos analizė. Beveik kiekviena įmonė išsiugdo savigarbą. Jai norisi tikėti, kad ji yra geriausia.

Ir nemažą vadovų darbo dalį sudaro pastangos skatinti tą lojalumo ir pasididžiavimo jausmą. Tačiau šis šeimyniškumo jausmas dažnai trukdo objektyviai vertinti konkurentus.

Produktų kūrimo vadovai nori, kad jų viršininkai manytų, jog jie sukūrė pačius geriausius tos šakos produktus. Tačiau faktai lieka faktais, todėl juos reikia rinkti nepaliaujamai ir nešališkai. Reikia nagrinėti, kokios produkto gaminimo išlaidos, savybės, ar jis funkcionalus.

Kiekvieną pajamų deklaracijos ir balanso poziciją reikia visiškai objektyviai lyginti su analogiškomis konkurentų pozicijomis. Kokios yra jų produktų platinimo išlaidos? Kiek pardavėjų jie turi? Yra šimtai klausimų, kuriuos reikia tirti ir apibendrinti, kad vėliau galėtum padėtį išsamiai ir visapusiškai įvertinti konkurencingumo požiūriu.

Dažnai netinkamos konkurencingumo analizės priežastis yra užeigos savininko klausinėjimas, ar gera jo užeiga. Juk akivaizdu, kad dauguma vadovų visai nesirengia trauktis iš darbo. Dauguma vadovų net nemano pateikti korporacijos pareigūnams nepagražinto niūraus savo valdymo vaizdo.

Nedetali strategija

Svarbiausia vadovų funkcija – užtikrinti, kad gamybinių padalinių sukurta strategija būtų blaiviai išanalizuota, kad ji būtų įžvalgi ir įgyvendinama. Visas svarbiausias prielaidas reikia kruopščiai ir blaiviai peržiūrėti, patikrinti.

Kodėl visa tai taip svarbu, kai norime susitelkti? Todėl, kad tikrai puikios bendrovės pateikia strategijas, kurias įmanoma įvykdyti – jos nebūna iš piršto laužtos. O bendrovės, kurios griebiasi naujų verslų ir vaikosi naujų pirkimo objektų, dažniausiai pačios netiki savo strategija.

Akivaizdu – jos nesupranta penkių ar šešių itin svarbių dalykų, kuriuos turėtų padaryti savo pagrindiniame versle, kad sėkmingai dirbtų. Tie penki ar šeši dalykai yra svarbiausi elementai, kuriais bendrovė turėtų domėtis kiekvieną dieną ir pagal reikalą lyginti, reguliuoti ir perskirstyti išteklius.