Atsidavimas savo veiklai
Nors „Texas Instruments“ dabar iš elektronikos prekių pardavimo gauna milijardus dolerių, tačiau ir po dešimtmečio ji nesugebėjo iš jų uždirbti pelno. Be to, ši kompanija visiškai atsisakė laikrodžių verslo, kadangi nesugebėjo konkuruoti su pagrindiniu konkurentu „Casio“.
Vienas šios pramonės srities apžvalgininkas pastebi: „Joks Teksaso universitetą baigęs elektros inžinierius nepateiks idėjos, kad elektroninis žadintuvas-skaičiuotuvas jus ryte pažadindamas užgrotų Schuberto muziką“.
[post_blocks]Paprastai kalbant, daugelis įsigijimų būna nesėkmingi. Negana to, kad retai yra realizuojama sinergija, apie kurią tiek daug tuščiažodžiauja daugelis vadovų, dažniausiai rezultatas būna tikra katastrofa. Dažnai išeina įsigytų kompanijų vadovai. Jie palieka tiktai kiautą ir kokią nors nuvertėjusią pagrindinę įrangą.
Dar svarbiau yra tai, kad netgi smulkiems įsigijimams reikia nežmoniškai daug aukščiausios vadovybės laiko – laiko, atimamo iš pagrindinės linijos verslo. Tai nėra taip paprasta, prisiminus tipinį stambios korporacijos vadovą, skaičiuojantį kiekvieną minutę.
Sėkmingiausios yra tos bendrovės, kurios vykdo diversifikaciją tuo pačiu koncentruodamosi į vieną pagrindinę veiklą – pavyzdžiui, 3M atveju į dangos ir sukibimo technologijas.
Antrą grupę mažėjimo tvarka sudaro kompanijos, kurios plečiasi į giminingas sritis, pavyzdžiui nuo elektros energiją gaminančių turbinų prie lėktuvų variklių (kitų turbinų) GE atveju. Mažiausiai sėkmingos, kaip įprastai, yra kompanijos, kurios plečiasi į įvairias sritis. Įsigijimai šioje grupėje paprastai pamažu žlunga.
Taigi, atrodytų, kad saikinga diversifikacija yra stabilumo dėl adaptacijos pagrindas, tačiau neprotinga diversifikacija neatsiperka jokiu mastu. Nepkryptinga diversifikacija yra tolygi pralaimėjimui.
Šiek tiek besiplečiančios, tačiau visgi netoli savo pagrindinės, geriausiai sugebamos atlikti veiklos pasiliekančios organizacijos veikia sėkmingiau nei visos kitos. Tai nereiškia, kad paprasta yra geriau. Per daug paprastas verslas, toks, kuris priklauso nuo vienintelio, vertikaliai integruoto susijungimo, iš tiesų visada bus neefektyvus.
Matome, kad įmonės, siekiančios kokios nors diversifikacijos, kas yra stabilumo per adaptaciją pagrindas, ir tuo pačiu metu išliekančios artimos savo pagrindinei veiklai, paprastai būna sėkmingesnės.
[quote align=“right“]Šiek tiek besiplečiančios, tačiau visgi netoli savo pagrindinės, geriausiai sugebamos atlikti veiklos pasiliekančios organizacijos veikia sėkmingiau nei visos kitos. Tai nereiškia, kad paprasta yra geriau. Per daug paprastas verslas, toks, kuris priklauso nuo vienintelio, vertikaliai integruoto susijungimo, iš tiesų visada bus neefektyvus.[/quote]1975 m. edukacinis žurnalas „Journal of Finance“ nusprendė patikrinti populiarią nuomonę, kad susiliejimai kuria veiklos ar strategines sinergijas, kurių nebūna įmones valdant atskirai.
Žurnalistai priėjo išvadą: „Savo medžiagoje aptinkame mažai sinergijos įrodymų… Bet kuris akcininkas galėjo gauti tuos pačius rezultatus savo investicijų portfelyje asmeniškai atitinkamomis proporcijomis derindamas dviejų (susiliejusių) kompanijų akcijas.“
Viena galutinė analizė buvo 1981 metų pabaigoje pateikta Londono „Financial Times“. Jos pavadinimas perša tinkamą išvadą: „Susiliejimų pradininkai – susiliejimų išformavimo specialistai.“
Pavyzdinės kompanijos į naujus vandenis nebrenda abiem kojomis. Jos verčiau į naujus vandenis kyšteli vieną pirštą ir, susidūrusios su nesėkme, tuos eksperimentus greitai nutraukia. Paprastai geriausi žaidėjai pereina per viduje atliekamą diversifikaciją vienu metu žengdami vieną įvykdomą žingsnį.
Mes pamatėme, kad pavyzdinės kompanijos veikia taip, lyg jos tikėtų to, ką apie diversifikaciją skelbia akademikai, filosofija. Robertas Vudas Džonsonas, „Johnson & Johnson“ įkūrėjas, savo pirmam išrinktam įpėdiniui atsisveikindamas davė tokį patarimą: „Niekada neįsigykite jokio verslo, kurio valdymo neišmanote.“
Šie įrodymai galbūt nėra tvirtas argumentas, kad neverta susilieti su kitomis įmonėmis. Tačiau remiantis tyrimo metu aprašytomis analizėmis ir pavyzdinių kompanijų istorijomis galima drąsiai teigti, jog diversifikacija turi būti protinga, veikiau primenanti specializaciją.
[source]Šaltinis: Vadybos teoretikų ir praktikų Tomo Piterso ir Bobo Votermano knyga „Tobulumo beieškant“ (2008 m.), kurią Lietuvoje yra išleidusi „Alma Littera“ leidykla. Norėdami ją nusipirkti, apsilankykite oficialioje „Knygų Klubo“ svetainėje.[/source]
