Organinė perspektyva
1930 m. Harvardo psichologas Eltonas Mayo atliko įvairius tyrimus apie tam tikrų išorinių veiksnių įtaką darbininkų našumui. Geriausiai žinomas pavyzdys yra apšvietimo sąlygų tyrimas „Western Electric’s Hawthorne“ gamykloje. Iš pradžių Mayo padidino apšvietimo intensyvumą darbo vietose ir pastebėjo, kad našumas padidėjo. Po to jis sumažino apšvietimo intensyvumą ir pastebėjo, kad našumas vėl padidėjo. Kodėl taip atsitiko?
Visą dešimtmetį Mayo vykdė daug įvairių panašių studijų ir gaudavo panašius trikdančius rezultatus. Galiausiai jis iškėlė teoriją: paprasčiausias faktas, jog į darbininkus yra kreipiamas dėmesys, prašoma jų dalvyauti veikloje, kurioje jie jaučiasi svarbūs, turi didelės įtakos jų darbo našumui. Mayo eksperimentai atvėrė naujas galimybes psichologija pagrįstiems tyrimams ir plėtrai, kai žmonės laikomi esminiu kompanijų sėkmės veiksniu.
Panašiu principu pagrįsta viena iš svarbiausių teorijų, atsiradusių po Antrojo pasaulinio karo, t.y. Douglaso McGregoro Teorija X ir Teorija Y. Pagal kiekvieną iš šių teorijų pateikiamas labai skirtignas darbininko paveikslas. Pagal teoriją X teigiama, kad darbininkas yra tingus ir jam reikia nuolatinės priežiūros, o pagal teoriją Y – darbininkas gali būti kūrybignas ir novatoriškas, jis natūraliai sieks atsakomybės. Remdamasis šiomis dviem teorijomis McGregoras iškėlė teiginį, jog planavimas ir priežiūra yra lemiantys kompanijos sėkmės veiksniai.
Antroje XX a. pusėje dėl tokio kompanijos įvaizdžio vis svarbesnį vaidmenį pradėjo vaidinti žmogiškieji ištekliai. Nors kai kurią žmogaus veiklą galima suplanuoti ir kontroliuoti taip, kaip siūlo mechaninės teorijos (formali veikla), didžioji dalis darbo, kurią atlieka žmonės, priklauso nuo iniciatyvos ir kūrybiškumo, o tam reikia didesnio asmeninio indėlio (kokybiška veikla).
Mūsų laikais automatizacija ir naujos technologijos naudojamos beveik visai formaliai veiklai atlikti. Todėl dabar vien formalioms užduotims reikia mažiau darbininkų. Vis daugiau darbo padaroma ir gaunama daugiau vertės pasitelkus kokybišką veiklą. Kuo sudėtingesnė organizacijos aplinka, tuo labiau reikia skatinti darbuotojų iniciatyvą bei kūrybiškumą ir sukurti patrauklią darbo aplinką (darbo vietos klimatą), kurioje žmonės galėtų įgyvendinti visą savo potencialą.
Remdamasis sėkmingų kompanijų patirtimi, Pfefferis savo knygoje „The Human Equation“ vardija septynias pagrindines žmonių valdymo praktikas: darbo vietos saugumas, profesionalus atrankos procesas, decentralizutoas sprendimų priėmimas, finansinė pagalba nenumatytais atvejais, mokymai, statuso skirtumų mažinimas ir keitimasis finansine bei darbo informacija. Pfefferis pabrėžia: kad šios praktikos būtų veiksmingos, jos turi būti suderintos tarpusavyje ir taip pat derėti prie kompanijos strategijos.
Šiandien kompanijos deda rimtas pastangas, siekdamos savo darbuotojams sukurti malonų klimatą. Reikėtų paminėti tokias sėkmingas praktikas:
- Dalijimasis pelnu: „Merck“, „Procter & Gamble“ ir „W. L. Gore“ darbuotojai turi galimybę pirkti savo kompanijos akcijas.
- Decentralizutoas sprendimų priėmimas: „Jie tave gerbia, jie gerai tau moka ir suteikia tau įgaliojimų. Jie panaudoja tavo idėjas problemoms spręsti.“ („Southwest Airlines“ darbuotojas.)
- Darbo vietos saugumas: Apie 20 proc. iš „Fortune“ išrinktų 100 geriausių kompanijų, kuriose norima dirbti, sąrašo laikosi neatleidimo iš darbo politikos. Kitos kompanijos, tokios kaip „Hallmark Cards“ ir 3M, neįtikėtinai plečiasi, kad tik išvengtų atleidimų dėl darbų stokos.
- Samdos politika: „Whole Foods Market“ kompanijoje balsuojama už žmones, kad juos priimtų nuolatiniam darbui, – tai daro būsimieji jų bendradarbiai. Svarbiausias MBNA korporacijos atrankos kriterijus yra „Žmonės, kurie žino, kaip elgtis su žmonėmis“.
- Intensyvus mokymasis: „Korning“ nori, kad visi darbuotojai paskirtų 5 proc. savo laiko mokymuisi. „Motoroloje“ kiekvienas darbuotojas, nuo vyriausiojo vadybininko iki jauniausio ką tik priimto darbuotojo, per metus turi mokytis bent 40 valandų.
- Statuso skirtumų mažinimas: „Intel“ vyriausiasis vadybininkas dirba atviroje kabinoje. „Whole Foods Markets“ vyriausiojo vadybininko alga nėra dešimt kartų didesnė už eilinio grupės nario algą.
Šis naujas požiūris, pagal kurį labiausiai orientuojamasi į žmones, ir yra tai, ką mes vadiname „organine perspektyva“ (žr. iliustraciją žemiau). Šiuo atveju pridedami trys pagrindiniai vadybos elementai: talentas, vadybos sistemos ir specialios žmonių pastangos (tikslai ir rezultatai).
Suteikiant žmonėms galimybę pademonstruoti iniciatyvą ir kūrybiškumą, sukuriama organizacinė aplinka, kuri yra palankesnė, bet kartu ir sudėtingesnė. Šiuolaikinės vadybos sistemos sukurtos kaip atsakas į poreikį dirbti sudėtingesnėse aplinkose. Viena iš pirmųjų įdiegtų tokių vadybos sistemų buvo tikslais paremta vadyba (angl. Management By Objectives, MBO), kurią pasiūlė Peteris Druckeris 1954 metais ir kuri buvo įgyvendinta daugelyej korporacijų.
„Tikslais paremta vadyba (TPV) yra procesas, pagal kurį organizacijos vadovas ir jam pavaldūs vadybininkai kartu nustato bendrus tikslus, apibrėžia kiekvieno darbuotojo pagrindines atsakomybės sritis pagal iš jo laukiamus rezultatus ir naudoja šias priemones kaip grandžių veiklos ir kiekvieno nario pastangų vertinimo gaires“, – G. S. Odiorne „Vadyba pagal tikslus“ (1965 m.)
Pagal TPV kiekvienas darbuotojas atsiduria situacijoje, apibrėžtoje tikslų, už kurių pasiekimą jis yra atsakingas ir kuriuos jis priima kaip iššūkius. Darbuotojas laikosi iniciatyvaus požiūrio į savo tikslų siekimą. Kitaip nei vadybos, paremtos užduotimis, atveju, TPV vadybos dėmesys sukoncentruotas ne į užduotį, o į rezultatus. Tai skatina vadybininkus sutelkti pastangas ties keliomis veiklos rūšimis, kurias pasitelkus galima pasiekti gerų verslo rezultatų.
Vėliau kaip TPV papildymas atsirado „įgalinimo“ filosofija: autonomijos ir motyvacijos suteikimas, kuriuo žmonės skatinami išnaudoti savo kūrybiškumą ir iniciatyvą. Lawleris, vienas iš pagrindinių šios filosofijos šalininkų, įgaliojimų suteikimą nustato keturiais aspektais: galia, informacija, atlygiu ir žiniomis (angl. power, information, rewards and knowledge).
Galią sudaro užtikrinimas, kad žmonės turi pakankamai pajėgumų ir išteklių savo tikslams pasiekti. Informacija – tai žmonėms suteikiamos žinios, kurių jiems reikia savo tikslams pasiekti. Atlygis susijęs su nauda ir atpildu, kurį darbuotojai gauna, jeigu pasiekia savo tikslus. Žinios – tai pagalba darbuotojams įgyti įgūdžių, kurie padėtų jiems sėkmingai dirbti.
