Kultūrinė perspektyva
Devintojo dešimtmečio pradžioje – po sudėtingo aštuntojo dešimtmečio, naftos krizės, smukusio verslo našumo ir visame pasaulyje didėjančios konkurencijos – firmų vadovai ieškojo naujų idėjų ir sprendimų. Iš visų įvairiausių tuo metu dominuojančių vadybos srovių praktikų ir tyrėjų dėmesį patraukė trys knygos: Ouchi „Theory Z“, Pascale ir Atho „The Art of Japanese Management“ bei Peterso ir Watermano „In Search of Excellence“. Visos jos tapo bestseleriais ir buvo labai įtakingos. Tokios liko ir šiandien.
Šios ir kitos knygos, pagrįstos pasaulio sėkmingiausių kompanijų tyrimais, atskleidė kai ką, kas suglumino didžiąją dalį verslo pasaulio: ilgalaikės sėkmės raktas nesusijęs su ypatingomis strategijomis ar išteklių naudojimo vadyba, o su ligi tol labai ignoruotu vadybos aspektu – kultūrine dimensija.
Apskritai organizacinės kultūros teorijos nebuvo XX a. pabaigos išradimas. Dar anksčiau įvairūs autoriai rašė apie organizacinės kultūros svarbą. Žinomiausias iš jų yra Chesteris Barnardas. Jis dar 1930 m. įrodinėjo, kad viena iš trijų pagrindinių vadovo funkcijų yra formuluoti, apibrėžti ir diegti bendrą tikslą, kuris suteikia organizacijai reikšmę.
Barnardas nebuvo teoretikas, net negalima pasakyti, kad sukūrė teoriją. Jis įgijo asmeninės patirties būdamas AT&T, vienos iš JAV pirmaujančių kompanijų, prezidentas. Keletas kitų kompanijų, tokių kaip HP, „Johnson & Johnson“, „General Electric“ ir IBM, turėjo panašios patirties, kurią aprašė Barnardas. Tačiau tik devintajame dešimtmetyje kultūrinis aspektas sulaukė rimto dėmesio.
Atsirado nauja organizacijos samprata, kurią mes vadiname „kultūrine perspektyva“ (žr. iliustraciją žemiau). Ją sudaro trys elementai, kurie kartu yra organizacijos kultūros branduolys: misija, vertybės ir atsidavimas.
Šie trys elementai yra tarpusavyje susiję, tokie ir turi išlikti, siekiant suformuoti atitinkamą kultūrą. Kultūriniu požiūriu kompanija yra daugiau nei vien mašina ar kūrybiškų žmonių grupė – tai yra socialinė institucija su savo identitetu, apibrėžiamu tikslais ir vertybėmis, kuriais dalijasi jos nariai.
Kultūrine perspektyva siekiama sukurti tai, kas vadinama „nuosavybe“ arba priklausymo didesnei grupei pojūčiu. Nuosavybės pojūtis viršija paprastą įgalinimą. Iš tikrųjų dauguma kompanijų, įdiegusios įgalinimo programas, surpato, kad sunku ne suteikti žmonėms daugiau galios, o užtikrinti jų pasišventimą. Norėdamos to pasiekti, kompanijos turi sukurti kultūrą, kuri padėtų žmones įtikinti susitapatinti su bendrais įsipareigojimais ir bendromis vertybėmis.
Šis noras užtikrinti darbuotojų solidarumą ir pasišventimą paskatino kurti filosofiją ir vertybes, kurios būtų svarbios verslo įmonei: duotų atsakymą į klausimą, kam egzistuoja kompanijos. Dabar tūkstančiai kompanijų jau turi oficialias misijas ir vertybių formuluotes ir tokia tendencija vis didėja. Tuo tarpu vidinės komunikacijos skyriai ir sistemos, skirtos skelbti tokias filosofijas, vis dar auga
Pastaraisiais metais atsirado įvairių kolektyvinių kultūrų kūrimo metodų. Jie grindžiami pageidaujamas vertybes stirpinančių modelių ir simbolių kūrimu. Kai kurios kompanijos nuėjo dar toliau – skiria prizus žmonėms, kurie absoliučiai susigyvena ir nuolat demonstruoja tas vertybes. Galiausiai yra kompanijų, įsteigusių tarpfunkcines grupes, kurios dirba prie specifinių projektų, reklamuodamos tam tikras vertybes. Savaime suprantama, visas šias pastangas neabejotinai palaiko vadovybė ir viešųjų ryšių kampanijos.
Esminis kompanijos modelis
Apibūdintos trys perspektyvos yra papildančios viena kitą ir būtinos bet kuriai organizacijai, kad ji tobulėtų ir būtų sėkminga. Kompanijos negalima apibrėžti tik viena iš šių perspektyvų – reikalingos visos trys. Mechaninė perspektyva užtikrina planavimo ir priežiūros logiką, o to reikia, kad kompanija funkcionuotų.
Organinė perspektyva prideda kūrybiškumo ir iniciatyvos, kuri leidžia kompanijai neapsiriboti vien korporaciniu planavimu. O kultūrinė perspektyva skatina vidinę organizacijos vienybę siekiant bendro tikslo, kuriam pasitelkiamas darbuotojų pasišventimas ir solidarumas.
Savo tyrimo metu pastebėjome, kad dauguma kompanijų šiandien stengiasi sujungti visas trys perspektyvas. Vis dėlto organizacijų viduje išlieka daug skirtumų. Kultūra, kurią kompanijos norėtų išsiugdyti, ir kasdienės vadybos realybė labai retai sutampa. Pagrindinė problema yra dichotomija tarp kultūrinės perspektyvos ir dabartinių vadybos sistemų.
Viena vertus, pastangos dedamos „kultūrai sukurti“ (ryšiai, kalbos, renginiai atvirame ore, apdovanojimai, plakatai ir t. t.); kita vertus, neatsižvelgdama į tokias pastangas ar netgi veikdama prieš jas, vadybos sistema sprendžia apie žmones pagal ekonominius kriterijus. Norėdami išspręsti šią problemą, mes turime sukurti ir įgyvendinti nauąj vadybos sistemą, kuri sujungtų visas tris perspektyvas į vieną modelį, vadinamą „esminiu kompanijos modeliu“ (žr. iliustraciją aukščiau).
Šis tekstas yra paremtas Pablo Cardonos ir Carloso Reyaus knyga „Misijomis paremta vadyba“ (2014 m.), kurią Lietuvoje išleido „Vagos“ leidykla. Norėdami įsigyti šią knygą, apsilankykite oficialioje leidyklos svetainėje.
