Šiuo metu tarp bendrovių vyraujančios organizacinės struktūros pradėjo kurtis dar XIX a. viduryje. Jų pionieriai – JAV geležinkelių bendrovės ir telegrafų operatoriai. Po kiek laiko, maisto pramonė perėme šias struktūras ir sukūrė pardavimų personalus, jog nebūtų priklausoma nuo mažmeninės prekybos tarpininkų.
Dar vėliau ėmė kurtis finansų departamentai, po kurių sekė tyrimų ir plėtros laboratorijos. Samdydama savo srities specialistus, didelės bendrovės galėjo efektyviau organizuoti darbą bei sukurti stabilesnius konkurencinius pranašumus. Ilgainiui, „korporacinis personalas“ vis labiau plėtojosi, o struktūra sudėtingėjo.
[post_blocks]Šiandien tradicinis struktūros modelis (pagal funkcijas) taip įsišaknijo, jog yra retai kvestionuojamas. Beveik kiekvienas verslo vienetas turi finansų, personalo valdymo, rinkodaros, teisės ir gamybos padalinius. Net ir matricinėje struktūroje funkcijų vadovams suteikiama nepriklausomybė kuruoti tik savo sritį. Tačiau šis modelis XXI amžiuje yra pasenęs.
Kodėl tradicinė struktūra tapo neefektyvi?
Tikriausiai pati didžiausia problema, kurią sukelia senasis modelis yra nenuoseklumas tarp skirtingų funkcijų. Departamentai yra pakankamai kompetetingi savo srityse, tačiau tas „pakankamai“ nesukuria įmonei konkurencinio pranašumo, tad neužtikrinama ilgalaikė sėkmė. Problema slypi visai ne ribotame biudžete ar nekompetencijoje.
Norint išsiskirti įmonei reikia daug sudėtingesnės struktūros nei netolimoje praeityje. Jeigu įmonė nori turėti konkurencinį pranašumą, ji privalo turėti išskirtinį organizacinį gebėjimą, tarkim, geras klientų aptarnavimas, patrauklios kainos užtikrinimas, technologinis progresas, kita. Šį gebėjimą sukuria ne viena konkreti funkcija, o jų rinkinys.
Tarkim, mažmeninės prekybos milžinė „Walmart“ suklestėjo ne tiek dėl efektyvios tiekimo grandinės, kiek dėl ypatingai išvystytos logistikos, inventorizacijos proceso, derybinės perkamosios galios ir darbuotojų samdos modelio. Kaip matyti, tokio unikalumo kūrimas apima daugiau nei vieną funkciją: procesų valdymas, personalo valdymas, IT ir kita.
Jei bendrovės struktūra organizuojama pagal funkcijas, atsiranda polinkis sukurti atskirų funkcijų salyną, kuriame kiekvieno departamento vadovas rūpinasi tik savo rezultatais, tačiau pamiršta bendrąją įmonės strategiją. Net jei atskirų departamentų kuriama vertė ir padidėja, tai nežymiai prisideda prie viso verslo vieneto, t.y. bendrovės, vertės padidėjimo.
Sprendimas – mišrios funkcijų komandos
Šiuo metu stambios organizacijos dažniausiai pasitelkia mišrių funkcijų (angl. cross-functional team) sprendimą. Tiesa, tai ne visada duoda norimą efektyvumą. Savo srityse besispecializuojantys skirtingų departamentų darbuotojai gali sunkiai suprasti kolegas iš kito departamento. Tikėtina, jog nebus išskirti pagrindiniai prioritetai, o taip pat galima neaiški atsakomybė už konkrečią sritį.
[quote]Šiandien tradicinis struktūros modelis (pagal funkcijas) taip įsišaknijo, jog yra retai kvestionuojamas. Beveik kiekvienas verslo vienetas turi finansų, personalo valdymo, rinkodaros, teisės ir gamybos padalinius. Net ir matricinėje struktūroje funkcijų vadovams suteikiama nepriklausomybė kuruoti tik savo sritį. Tačiau šis modelis XXI amžiuje yra pasenęs.[/quote]Kita vertus, geresnės alternatyvos šiuo metu nėra, tad įmonių vadovai turi užtikrinti nuolatinį bendradarbiavimą tarp darbuotojų iš skirtingų funkcijų departamentų. Jų bendras darbo vaisius – nauji produktai bei paslaugos.
Tarkim, korporacijos „PepsiCo“ padalinys „Frito-Lay“ (kuri valdo tokius prekės ženklus kaip „Lay’s“, „Doritos“ bei kitus) dar devintajame dešimtmetyje ėmė kurti mišrius vienetus bendrovės viduje, kurie apjungia prekybą, informacines technologijas, tiekimo grandinę. To pasekoje buvo sukurtas efektyvus tiesioginės prekybos gebėjimas.
Tokie mišrūs vienetai įvairuoja savo integracijos laipsniu organizacinėje struktūroje. Kai kurie vienetai yra neformalūs, o kiti – pastebimi net iš už tam tikrą sritį atsakingų vadovų pareigybių pavadinimų: rizikos vadovas (angl. chief risk officer), inovacijų vadovas (angl. chief innovation officer), plėtros vadovas (angl. chief growth officer) ir kiti.
Mišrių funkcijų komandos panaikina arba bent jau stipriai apriboja tradicinės hierarchijos įtaką bendrovėje. Galiausiai, įmonė tampa lankstesnė, sukuriamas vienas ar keli išskirtiniai gebėjimai, kurie atitinkamai sukuria konkurencinį pranašumą rinkoje. Tikėtina, jog šių vienetų nariai praleis visą savo karjerą mišrių funkcijų kontekste.
Skirtingos bendrovės ieškos sau tinkamiausio kelio, tačiau kiekviena jų privalo suvokti, jog konkurencinis pranašumas kuriamas ir išlaikomas darbą organizuojant ne pagal funkcijas, o pagal gebėjimus. Bendrovės turi suprasti, kuriose srityse jos yra geresnės už konkurentus ir kaip bus išsaugomi bei tobulinami turimi gebėjimai. Būtent jie nulemia ilgalaikę įmonės sėkmę.
[source]Šaltinis: Internetinio portalo apie verslo strategiją „Strategy+Business“ straipsnis „Daugiau nei funkcijos“ (angl. „Beyond Functions“) (2013 m. vasario 26 d.) (originali nuoroda).[/source]
