Ilgus dešimtmečius verslo strategijos akademikai patarė įmonių vadovams siekti išskirtinumo rinkoje. Pradedant Maiklu Porteriu (Michael Porter) bei Kostu Markidė (Costas Markides) ir baigiant „Žydrųjų vandenynų strategijos“ kūrėjais Čanu Kimu (W. Chan Kim) ir Renė Mauborgnė (Renée Mauborgne).
Knygų autoriai ir universitetų profesoriai skatino vadovus identifikuoti unikalią rinkos poziciją bei sukurti unikalų vertės pasiūlymą. Kodėl? Nes jeigu darysite tą patį ką ir jūsų konkurentas, jums teliks įsitraukti į nuožmų kainų karą, kuris sumažins pelno maržas iki nulio. Jei ne žemiau nulio.
Vis dėlto, tuo pačiu metu matome daugybę rinkų bei industrijų, kuriose įmonės daro daugiau ar mažiau tą patį. Ir šių įmonių vertės pasiūlymai yra daugiau ar mažiau tokie patys. Nepaisant to, matome skirtingą sėkmingumo bei pelningumo lygį. Kaip suprasti bei paaiškinti šį neatitikimą?
Atsakymas slypi sociologijos moksle
Norėdami suprasti šį reiškinį, turime pažvelgti į strategijos discipliną per ekonomikos mokslo prizmę. Pirmieji strategijos mąstytojai aštuntame ir devintame dešimtmečiuose savo rekomendacijas vadovams grindė ekonomikos teorija, kurios pagrindinė prielaida tokia: įmonė, kaip rinkos žaidėjas, privalo kažkaip išsiskirti ir to pasekoje padidinti šansus gauti pelną.
Per pastaruosius keletą dešimtmečių akademijos pasaulyje vis daugiau patarimų bei rekomendacijų tapo paremtos sociologijos mokslu, kuri papildo buvusią ekonomikos teoriją. Būtent šios publikacijos pagrindinė mintis taip pat bus geriau suprasta, jeigu nagrinėsime ją per sociologijos mokslo perspektyvą.
Paimkime kaip pavyzdį „McKinsey“ bendrovę. Žinoma, tai yra aukšto lygio tarptautinė vadybos konsultavimo įmonė, generuojanti „sveikas“ pelno maržas. Tačiau ar jų vertės pasiūlymas iš tiesų labai skiriasi nuo kitų panašių bendrovių, antai „Boston Consulting Group“ ar „Bain & Company“?
Visos šios bendrovės siūlo gana panašų produktą, t.y. jose dirba grupelė protingų, racionalių bei analitiškai mąstančių „kostiumuočių“, kurių tikslas – pateikti rekomendacijas dėl egzistuojančių vadybos problemų įmonėje. „McKinsey“ konkurencinio pranašumo šaltinis nėra pasiūlymo išskirtinumas.
Ypač taikytina paslaugas teikiančioms įmonėms
Kai produkto ar paslaugos kokybė nėra žinoma, bendrovės neturėtų remtis išskirtinumu tam, kad įgytų konkurencinį pranašumą. Tiek advokatų kontoroms, tiek kirpykloms, tiek panašias paslaugas teikiančioms bendrovėms nėra lengva parodyti klientams, kiek geros jūsų teikiamos paslaugos. Bent jau pradžioje. Nepaisant to, vartotojai turi pasirinkti vieną.
„McKinsey“ siūlo produktą, kurį tikrai sunku įvertinti: strateginį patarimą. Kai pasamdote juos – ar bet kokią kitą konsultavimo įmonę – negalite žinoti, kokią vertę sukurs patarėjų komanda. Tiesą pasakius, net kai gaunate patarimą (ataskaitos ar „PowerPoint“ skaidrių forma), sunku tiksliai įvertinti jo kokybę.
Dar blogiau, net po daugybės metų, kai strategija jau įgyvendinta, negalite tiksliai įvardyti ar ji buvo efektyvi ar neefektyvi. Kodėl? Nes bendrovės veiklą veikia daugybė veiksnių. Todėl tampa neaišku, ar vadybos konsultantų suteiktos rekomendacijos labiau padėjo paskatinti augimą, ar atvirkščiai.
Jeigu ne išskirtinumas, tuomet kas?
Tyrimai organizacinės sociologijos srityje patvirtina, jog esant tokiai nežinomybei pirkėjai remiasi kitais rodikliais atlikdami sprendimą, antai pardavėjo visuomeninė padėtis, reputacija, jos socialiniai ryšiai bei teikiami prioritetai. Būtent šioje srityje „McKinsey“ atlieka didžiulį darbą. Jie nuosekliai bei atsargiai didina savo „socialinį kapitalą“ komunikuodamos apie tai, kad visuomet samdo šviesiausius protus bei dirba pačioms geriausioms pasaulio bendrovėms.
Taip pat bendrovė aktyviai puoselėja vidinį socialinį tinklą, kuriame buvę darbuotojai tampa alumni bei tęsia karjerą kitose bendrovėse (kuriose galbūt užima labai aukštas pareigas). Galiausiai, bendrovė palaiko glaudžius santykius su esamais klientais, ko pasekoje mažiausiai 85 proc. naujų klientų pritraukiama remiantis esamų klientų rekomendacijomis.
Visuomeninė padėtis, reputacija, socialiniai ryšiai bei teikiami prioritetai yra užmiršti veiksniai, darantys įtaką bendrovės veiklai. Šių veiksnių nuvertinimas gali padaryti žalą ilgalaikėje perspektyvoje. Taigi, įtraukite šiuos veiksnius į bendrą „strategavimo“ procesą, kuris paima išskirtinumą rinkoje, vertės pasiūlymo kūrimą bei klientų segmentų pasirinkimą.
