2005-iais metais „Microsoft“ sujungė turimus šešis skirtingus verslo vienetus į tris divizionus ir kiekvienam iš jų suteikė teisę turėti savo pelno (nuostolių) ataskaitą. Vykdomasis direktorius Styvas Ballmeris pareiškė, jog struktūros keitimas ir stambesni vienetai pagreitins sprendimų priėmimą bei vykdymą.
Po aštuonerių metų tas pats Ballmeris jau praneša apie naująją organizaciją, kuri judės nuo trijų skirtingų divizionų link keturių verslo vienetų (operacinės sistemos, aplikacijos, debesų kompiuterijos paslaugos, įrenginiai) bei centralizuotos rinkodaros, verslo plėtojimo, tyrimų, finansų valdymo, personalo valdymo, teisės bei operacijų valdymo vykdymo. Atskiros pelno (nuostolių) ataskaitos dingo.
„Mes vienijamės po viena strategija kaip viena bendrovė – o ne rinkinys atskirų divizionų su savomis strategijomis“, – pranešime spaudai teigė „Microsoft“ vadovas. Ketinimas? Toks pat kaip ir praeitą kartą: pagreitinti sprendimų priėmimą bei vykdymą. Tačiau šįsyk to bus siekiama didinant koordinaciją tarp verslų, arba kaip sako Ballmeris: „Daugiau ir lanksčiau bendradarbiaujant.“
Įtampa tarp organizacijos visumos ir atskirų jos dalių
Tai yra klasikinis pavyzdys, kai struktūros pokyčiai seka paskui pasikeitusią strategiją (nuo „programinė įranga ir paslaugos“ link „įrenginiai ir paslaugos“). Arba galbūt tai bandymas mobilizuoti žmogiškuosius išteklius adaptuojant efektyvias „Apple“, „Google“ bei „Samsung“ verslo praktikas. Bet aš manau, jog „Microsoft“ neranda balanso tarp organizacijos visumos bei atskirų jos dalių.
Kiekvienas verslas yra sudarytas iš atskirų organizacijos dalių, kurie gali būti vykdomi kaip vienas vienetas arba kaip daugelis individualiai. Operuojant kaip vieniui, organizacija gali pasiekti masto ekonomiją, daryti didesnę įtaką vyraujančioms technologijoms bei bendrovės prekės ženklui, efektyviau dalintis sėkmingomis verslo praktikomis, talentais, svarbia informacija, koordinuoti pardavimus bei kainodarą, išvengti pasikartojančių užduočių – dublikatų.
Tuo tarpu operuojant kaip daugeliui nepriklausomų vienetų, galima pasiekti didesnį atskiro verslo unikalumą, nes kiekvienas iš jų turi savo kelią, misiją bei rezultatus, kurių yra tikimasi iš šių vienetų. To pasekoje padidėja vienetuose dirbančių darbuotojų atsakomybės jausmas, jų individualios pastangos daro didesnę įtaką bendram organizacijos rezultatui, galiausiai, padidėja motyvacija.
Idealiu atveju, jūs balansuojate tarp abiejų, bet štai jums iššūkis: bendrovei reikia efektyvaus koordinavimo, jog turėtų naudos iš operavimo kaip vieniui bei paaštrinto atsakomybės jausmo, jog turėtų naudos iš operavimo atskirai.
Taip atsiranda neišvengiama įtampa: kuo didesnė individuali atsakomybė, tuo sunkiau atskiras dalis koordinuoti – atsiranda perteklinis darbas bei tarpusavyje konkuruojantys skyriai. Kuo labiau siekiate koordinacijos visumoje, tuo sunkiau veikti savarankiškai bei taikyti specifines strategijas specifinėmis aplinkybėmis. Daugeliui bendrovių sunku laviruoti, tad vienu metu jos teikia pirmenybę vienam kraštutinumui, kitu periodu – kitam kraštutinumui.
„Microsoft“: „Visi turime savo poziciją, tačiau žaidžiame kartu“
Būtent tai ir nutiko „Microsoft“ konglomeratui. 2005-iais metais ji pasirinko „koncentravimosi bei atsakomybės skatinimo“ kryptį tarp atskirų organizacijos dalių. Šiandien Styvas Ballmeris nori „Vienos „Microsoft“, visą laiką“ (angl. „One Microsoft, all the time“) – garsus raginimas siekti efektyvesnės koordinacijos žvelgiant į organizaciją kaip į vieną vienį.
„Privalome judėti nuo daugybės „Microsoftų“ link vienos „Microsoft“. Žvelgiame į save holistiškai, o ne kaip į salyną“, – teigė Ballmeris ir senąją struktūrą prilygino beisbolo komandai, kurioje žaidėjai yra „labiau individualūs savo sferoje.“ Jis pasakė, kad naujoji struktūra labiau primins futbolo komandą: „Mes visi turime savo specifinę poziciją, tačiau kiekvienas varžybas žaidžiame kartu.“
Akivaizdu, jog „Microsoft“ susidūrė su sunkia užduotimi. Dabar jai reikės išspręsti esančią įtampą tarp operavimo kaip vienai organizacijai bei operavimo kaip daugeliui atskirų vienetų – ar pasiteisins naujoji bendrovės pasirinkta strategija?
