Įmonės valdymas

Atvejo analizė: „Microsoft“ reorganizacija

Šiemet "Microsoft" vėl paskelbė apie struktūrinius pokyčius - tris divizionus išskaidys į keturis verslo vienetus. Tikslas - pagreitinti sprendimų priėmimą.

Nesupainiokite atskaitomybės, autonomijos bei įgaliojimo sąvokų

Taigi, kaip išspręsti atsiradusią įtampą? Mažiausiai, ką galite padaryti, tai išvengti dviejų dažniausių klaidų. Pirmoji yra atskaitomybės, autonomijos bei įgaliojimų painiojimas. Atskaitomybė yra įsipareigojimas pateikti rezultatus; autonomija yra teisė spręsti pačiam; įgaliojimai yra tiesioginė įtaka kitiems žmonėms, ištekliams bei sprendimams – galėjimas savarankiškai priimti sprendimus.

Daugelis įmonių vadovų šioje vietoje savęs paklaus: „Kaip aš galiu būti atskaitingas, jeigu neturiu laisvės bei valdžios, kuri man leistų veikti?“ Klausimas skamba racionaliai, tačiau savyje turi klaidingą prielaidą ir nelogišką reikalavimą. Įgaliojimas pateikti rezultatus retai atsiranda be tam tikrų apribojimų – nei vienas įmonės vadovas neturi absoliučios autonomijos bei įgaliojimų – juk egzistuoja kiti akcininkai, įmonės politika, teisiniai suvaržymai bei nekontroliuojami ekonomikos bei rinkos faktoriai, kurie taip pat daro įtaką bendrovių rezultatyvumui.

Deja, labai dažnai įmonių vadovai painioja atskaitomybę, autonomiją bei įgaliojimus. To pasekoje bendrovė nebesugeba efektyviai koordinuoti bendrovės veiklos. Žiniasklaidoje buvo skelbtas ne vienas atvejis, kai „Microsoft“ bendrovėje esantys divizionai „kariavo“ tarpusavyje dėl įvairių išteklių.

„Microsoft“ vadovai vengdavo aplinkybių, kuriose jie būdavo priklausomi nuo kito diviziono darbo rezultatų, t.y. norint efektyviai vykdyti savo veiklą reikėdavo palaukti, kol kitas skyrius kažką padarys ar patvirtins. Vietoj to, skyriaus vadovai atlikdavo kito skyriaus užduotis patys, o tai yra tų pačių darbų pakartotinis vykdymas.

Nesupainiokite centralizacijos ir koordinacijos sąvokų

Antroji klaida yra centralizacijos bei koordinacijos sąvokų painiojimas. Centralizacija vykdoma siekiant sumažinti įmonės sąnaudas, ugdyti funkcijinius talentus, normuoti išteklius bei tinkamai sulyginti skirtingus interesus.

To bruožus lengva identifikuoti, t.y. kai organizacija įterpia mažesnius vienetus į didesnių vienetų sudėtį (taip „Microsoft“ padarė 2005-iais), apjungia po „vienu stogu“ IT, personalo valdymo, rinkodaros, gamybos bei kitas funkcijas (taip „Microsoft“ veiks pagal naująją strategiją), sukuria tarpinius priežiūros lygmenis, ranguoja darbuotojus. Beje, jų atlygis priklauso nuo bendro vieneto rezultatyvumo.

Tačiau centralizacija iš prigimties yra vykdoma per prievartą (darbuotojų atžvilgiu), todėl gilėja praraja tarp priimamų sprendimų, sumažėja idėjų, informacijos bei talentų dalijimasis, krenta darbuotojų motyvacija, o galiausiai – sumažėja atskiruose verslo vienetuose esančių darbuotojų atsakomybės jausmas.

„Microsoft“ bendrovės, kaip „futbolo“ komandos formavimas nėra savaime įtampos problemos tarp koordinavimo bei atskaitomybės jausmo sprendimas. Tai nereiškia, jog „beisbolo“ komandos strategija buvo neefektyvi. Tai, kaip bendrovė organizuoja savo veiklą nėra problema.

Futbolo komandos ar beisbolo komandos principu, „Microsoft“ bet kuriuo atveju turi operuoti kaip vienas vienis ir tuo pačiu kaip atskiri verslo vienetai. Tai iššūkis, su kuriuo susiduria kiekviena stambi bendrovė – nepriklausomai nuo to, ji atskirta verslo vienetais, regionais ar funkcijomis.

Apie autorių

Ken Favaro

Kenas Favaro yra vyresnysis konsultacijų bendrovės "Booz & Company" partneris. Konsultuoja klientus strategijos klausimais.

Rašyti komentarą

Komentuoti čia