Šio išsamaus straipsnio tikslas yra apibūdinti verslo strategijos mokslo evoliuciją, o taip pat pasiūlyti keletą scenarijų, kuria kryptimi šis mokslas plėtosis toliau.
Pradėsime nuo 1960-ųjų, kai strategija buvo prilyginama planavimo mokslui. Vėliau persikelsime į 1970-uosius, kai buvo pabrėžiama diversifikacijos ir verslo portfelio svarba.
Galiausiai – 1980-ieji, kai strategija tapo ne tokia formali ir labiau orientuota į žmones. Tuo metu atsirado „pagrindinio verslo“ (angl. core busines) sąvoka, kuri paklausi ir šiandien.
[post_blocks]Strategijos pionierė – „General Electric“
Jei verslo strategijos vystymąsį reikėtų sulyginti su kuria nors viena bendrove, tai ta bendrove neabejotinai taptų „General Electric Company“ (JAV). Šis didžiulis konglomeratas pirmasis taikė naujus strategijos metodus, o kai kuriuos net patys aprašė.
GE iškilo genialaus mokslininko Tomo Alva Edisono dėka, kuris savo išradimą – elektros lemputę – sėkmingai įvedė į rinką. Iki 1900-ųjų metų, bendrovė dalyvavo visuose su elektros verslu susijusiose veiklose.
Per pirmąją XX a. pusę, bendrovė sėkmingai kūrė naujas inovacijas ir išsiplėtė į televizijos, branduolinių įrenginių bei elektronikos rinkas. Šiandien bendrovė plačiai diversifikuota, o pagrindinis jos verslas yra lėktuvų varikliai. Tačiau taip pat konglomeratas stiprus bankininkystės ir žiniasklaidos srityse.
XX a. antros pusės pradžioje GE buvo pirmoji ėmusi taikyti decentralizacijos procesą. Visus savo verslo vienetus pagrindinė valdyba atidavė valdyti savarankiškai tų verslo vienetų vadovams. Taip pat buvo įsteigtas didžiulis vadovų mokymo centras, kuriame apmokami bendrovės lyderiai.
1969-iais verslo organizacijoje buvo aptiktis decentralizacijos silpnosios grandys. Pagrindinė konglomerato valdyba sukurdavo strateginį planą kiekvienam verslo vienetui, tačiau tai, žinoma, buvo neefektyvu. Tad nuo šių metų GE verslo vienetų vadovai tapo atsakingi ir už strateginį planavimą (ne tik jų įgyvendinimą).
Pagrindinė valdybos funkcija dabar tapo verslo portfelio planavimas. GE tapo pirmąja bendrove, kuri ne tik įsigyja kitus verslo vienetus, tačiau ir atsikrato strategiškai nebereikalingų.
Tiesa, konglomeratas jokiu būdu nesumažino įsigijimų tempo – 1976-iais metais buvo užfiksuotas didžiausias įsigijimas JAV verslo istorijoje, kai GE nusipirko „Utah International“. Pastaroji bendrovė pati buvo stipriai diversifikuota, o veiklą vykdė energijos ir išteklių versle.
[quote align=“right“]Savo portfelyje turėdama net 43 verslo vienetus, GE paskatino korporacinės strategijos (angl. corporate strategy) atsiradimą, kurios funkcija yra strategijos kūrimas visam holdingui, kai tuo tarpu konkurencinės strategijos (angl. competitive strategy) mokslas nagrinėja atskiru verslo vieneto strategiją.[/quote]Savo portfelyje turėdama net 43 verslo vienetus, GE paskatino korporacinės strategijos (angl. corporate strategy) atsiradimą, kurios funkcija yra strategijos kūrimas visam holdingui, kai tuo tarpu konkurencinės strategijos (angl. competitive strategy) mokslas nagrinėja atskiru verslo vieneto strategiją.
1981-iais metais GE vadovu tapo Džekas Velšas, kuris strategiją suvokė kaip ne tokį formalų procesą. Anot jo, svarbiausias strategijos akcentas yra vizija: „Verslo lyderiai sukuria viziją ir aistringai siekia ją įgyvendinti“.
Štai kaip Džekas Velšas apibūdino GE viziją: „Pasiliksime tik tuos verslus, kurie savo rinkoje užima pirmą arba antrą vietą. Visų kitų verslų atsikratysime“. Anot legendinio vadovo, tai padės bendrovei susikoncentruoti. Per sekančius keletą metų konglomerato darbuotojų skaičius sumažėjo nuo 411 tūkst iki 276 tūkst., o pats Džekas Velšas buvo pramintas „neutroniniu Džeku“.
Šie požiūrio į strategiją etapai nurodo bendrą strategijos mokslo cikliškumą ir tendenciją – centralizacija turi būti keičiama į decentralizaciją, o biurokratinė, formali ir į planavimą orientuota bendrovė turi neišvengiamai tapti lankstesne, mažesne ir greitesne.
Kita vertus, kai kurie strategijos teoretikai kritikuoja bendrovę. Per pastaruosius 40 metų kompiuterinė įranga ir elektronika tapo sparčiausiai augančiais verslais, o GE taip ir nepavyko įeiti į nei vieną iš šių rinkų. Anot kritikų, GE per daug susikoncentravo į sistemos kūrimą ir laiku nenumatė kylančių rinkų ir pražiopsojo ne vieną puikią galimybę.
