Įmonės valdymas

Korporacinis planavimas

Kodėl svarbus yra korporacinis planavimas?

Galimybės, stiprybės ir rizika

Knygoje „Valdymas dėl rezultatų“ (angl. „Managing for Results“) Pyteris Drakeris pateikia įdomią įvairių strategijų apžvalgą bei galimybių ir rizikų klasifikaciją. Autorius išskiria dvi svarbias strategijas, dėl kurių reikia apsispręsti:

  • Pirmoji yra spręsti, kokių galimybių ar ketinimų bendrovė norėtų siekti ir kokių rizikų tikisi ir pajėgų imtis.
  • Antroji yra spręsti dėl specializacijos, diversfikavimo ir integracijos masto, struktūros bei pusiausvyros.
[post_blocks]

Taip pat galima nubrėžti bendrovės stiprybių ir silpnybių pajėgumo pjūvį. Vienas metodų – vertinti pageidaujamus gauti rezultatus taškais.

Atlikusi tokią analizę viena didelė bendrovė pirmą kartą sužinojo, kad 75 proc. pajamų ji gauna iš vieno produkto, kurio rinka lėtai siaurėja. Pasitelkus tokią analizę galima išsiaiškinti nemaža ir kitų svarbių dalykų.

Galutinį tašką šiuo klausimu padeda Igoris Ansofas, teigdamas, kad sinergijos skaičiavimas labai primena vadinamą silpnybių ir stiprybių vertinimą:

„Sinergija nagrinėja, kaip galima būtų kuo geriau suderinti bendrovės savybes ir jos naujųjų produktų skverbimąsi į rinką. Verslo literatūroje ji dažnai apibūdinama kaip 2 + 2 = 5 reiškinys, pabrėžiant, kad įmonė siekia pozicijų produkto rinkoje jungtinėmis veiklos pastangomis, kurios yra didesnė negu jų dalių suma.“

Sinergijos dydis, kai bendrovė plečia dabartinę savo veiklą, priklausys nuo to, kiek esamų išteklių naudos naujoji veikla. Pavyzdžiui, jeigu bendrovės, kaip visumos, pajamos iš investuojamo kapitalo bus lygios tik pajamoms iš dabartinės veiklos plius pajamoms iš naujosios veiklos, sinergijos negausime (2 + 2 = 4).

Tačiau jeigu naujoji veikla pasinaudos esamais ištekliais, bendrovės, kaip visumos, pajamos bus didesnės negu naujosios ir dabartinės veiklos aritmetinė suma (2 + 2 = 5).

Trumpalaikis ir ilgalaikis planavimas

Planai gali būti labai įvairūs: nuo plataus masto, kurie apima ilgus laikotarpius ir kuriais rūpinasi aukščiausi vadovai, iki trumpalaikių, kasdienių planų, kuriais rūpinasi žemesni bendrovės vadovai.

Pastaraisiais metais, daugėjant inovacijų, trumpėja naujų produktų vartojimo laikas. Tačiau laiko naujiems produktams sukurti ir išbandyti reikia tiek pat. Be to, reikia išleisti pinigų reklamai ir pardavimams skatinti. Tad sutrumpėjus produkto gyvavimo laikui, sumažėja jo teikiamas pelnas.

[quote align=“right“]Pastaraisiais metais, daugėjant inovacijų, trumpėja naujų produktų vartojimo laikas. Tačiau laiko naujiems produktams sukurti ir išbandyti reikia tiek pat. Be to, reikia išleisti pinigų reklamai ir pardavimams skatinti. Tad sutrumpėjus produkto gyvavimo laikui, sumažėja jo teikiamas pelnas.[/quote]

Ilgalaikis planavimas leidžia vadovams numatyti būsimus sunkumus ir imtis priemonių jų išvengti, kol jei dar neiškyla, bei padeda apibendrinti požiūrį į įvairius sunkumų veiksnius.

Tačiau planuose turi būti tiksliai numatyta, kuris vadovas ir už kokius rezultatus atsakingas, t.y. turi būti vadovaujama pagal konkrečius uždavinius.

Pramonėje planų trukmė skirtinga. Laimingesnės bendrovės gali planuoti keleriems metams į priekį, pvz., automobilių pramonėje. Kitos priverstos planuoti vos keliems mėnesiams, pvz., madų pramonėje. Be to, skirtingi planuoti metams, o naujo automobilio gamybos planas apims mažiausiai ketverius metus.

Į ilgalaikį planavimą, be abejo, įeina trumpalaikiai planai, kurie, kad būtų patogiau, rengiami vieneriems metams. Trumpalaikiuose planuose stengiamasi nedaryti pakeitimų. Jie skirstomi į mėnesio užduotis, didesni nukrypimai paprastai nuodugniai analizuojami. Būtina pažymėti, kad ilgalaikių planų prielaidos turi būti konkretinamos, o pokyčiai nuodugniai analizuojami.

[source]Šaltinis: Roberto Aplebėjaus knyga „Šiuolaikinio verslo administravimas“ (2003 m.), kurią Lietuvoje išleido „Charibdės“ leidykla. Norėdami plačiau paskaityti apie šią knygą, apsilankykite oficialioje leidyklos svetainėje.[/source]

Apie autorių

Liudas Rubikis