Čia trumpai aprašome keletą svarbiausių šešių sigma proceso etapų, kuriuos suformulavo kompanijos “Smarter Solutions“ įkūrėjas Forestas Breifoglas (Forest W. Breyfogle):
- I etapas: apmokyti aukščiausio lygio vadovus. Neužtenka, kad vadovai palaikytų šešių sigma metodologiją; jie turi vadovauti procesui. Daugeliui ne taip sėkmingai įgyvendintų visuotinės kokybės vadybos (TQM) projektų trūko aukščiausio lygio vadovų vadovavimo.
[term_blocks] - II etapas: suformuoti į klientą sutelktą mąstyseną. Kad proceso pagerinimo komanda iš tikrųjų sėkmingai užbaigtų darbą, būtini veiksniai, kurie atlieka kritinį vaidmenį mūsų klientų sėkmės atžvilgiu. Todėl įgyvendinimo proceso smaigalyje turi būti kliento suvokiamos kokybės įvertinimas.
- III etapas: apibrėžti strateginius tikslus. Šešių sigma metodas turi būti aiškinamas kaip strateginių tikslų, kurie savo ruožtu turi būti vertinami ir būti svarbūs aukščiausio lygio vadovams, siekimo metodas. Daugiau informacijos apie tai – skyrelyje “Tikslai“.
- VIII etapas: sušvelninti kultūrinių barjerų įtaką sėkmei. Daugelis kompanijų, kurios stengiasi pagerinti produktus ar procesus, įvesdamos daug smulkių pakeitimų, užmiršta įvertinti arba dokumentuoti rezultatus. Taip dirbant, retai kada pasiekiama esminių patobulinimų. Kompanijos diegia šešių sigma metodologiją ne tik siekdamos pagerinti kokybę, bet ir ją panaudoti kaip katalizatorių, keičiančių kompanijos kultūrą. Daugiau informacijos apie tai – skyrelyje “Kultūra“.
- IX etapas: apibrėžti strateginius šešių sigma rodiklius. Pagrindiniai naudojami rodikliai turi būti suderinti su aplinkybėmis. Svarbu, kad jie būtų naudojami protingai, ne “gaisrui gesinti“, o “gaisro prevencijai“. Anot šešių sigma metodologijos šalininkų, dėl pagrindinių naudojamų rodiklių kyla daug painiavos.
- X etapas: vykdyti projektą. Prieš pradedant įgyvendinti projektus, svarbu atlikti kruopštų parengiamąjį darbą; taip pat svarbu organizacijoje išnaudoti grįžtamojo ryšio informaciją iš klientų.
Pasamprotavimai apie šešių sigma koncepciją
Tie, kurie praėjusio amžiaus dešimtojo dešimtmečio pradžioje pradėjo entuziastingai dirbti su šešių sigma koncepcija, dabar užima labiau rezervuotą poziciją. Džeko Velšo ir “General Electric“ entuziazmas paskatino beveik fanatišką šios metodologijos plėtrą. Analogija su kovos menais – jos žalieji ir juodieji diržai – gali priversti kai kuriuos žmones atsiriboti nuo šešių sigma koncepcijos, tačiau jos šalininkai dažnai atrodo tiesiog degą fanatizmu.
Nepaisant to, šios metodologijos, kuri atsirado beveik kartu su verslo procesų reorganizavimu (BPR) ir kuri galėtų būti laikoma konkretesne BPR versija, pagrindus padėjo stambios ir galingos organizacijos.
Pastaraisiais metais šešių sigma metodologija buvo taikoma ir paslaugas teikiančiose organizacijose: bankuose, medicinos paslaugų sektoriuje ir kt. Pasaulinėje literatūroje ganėtinai dažnai publikuojami straipsniai apie šešių sigma metodologiją ir jos tobulinimą. Tarp kompanijų, kurios sistemingai naudoja šešių sigma metodologiją, paminėtinos “Dow Chemical“, “Dell Computer“, “Wall Mart“ ir “3M“.
Šios metodologijos kritikai sako, kad mokymams ir parengiamajam darbui reikia labai didelių išteklių. Papildomų išlaidų pareikalauja duomenų rinkimas ir analizė – todėl bendrosios išlaidos kartais gali viršyti sutaupytas lėšas. Tai ypač pasakytina apie procesus, kurių negalima standartizuoti. Netgi “General Electric“ pripažįsta, kad šešių sigma metodologiją buvo sunku pritaikyti sprendžiant problemas, pavyzdžiui, teisines.