Praėjusio amžiaus paskutiniojo dešimtmečio pradžioje verslo procesų pertvarkymas (VPP, angl. Business Process Re-engineering) buvo viena iš labiausiai reklamuojamų vadybos koncepcijų. Pagrindinė idėja buvo pertvarkyti ir pagyvinti pasenusius procesus, kurie kėlė galvos skausmą stambioms organizacijoms ir neleido didinti efektyvumo.
Pertvarkymo idėjos tėvų iš esmės yra laikomas Maiklas Hameris (Michael Hammer). 1990 metais jis išdėstė šią koncepciją žurnale “Harvard Business Review“ atspausdintame straipsnyje, o 1993 metais kartu su Džeimsu Čempiu (James Champy) išleido knygą “Korporacijos pertvarkymas“ (angl. “Re-engineering the Corporation“), kuri yra laikoma viena iš etaloninių darbų šiuo klausimu. Hameris ginčijo to meto vadybos mąstymą, agituodamas už radikalius pokyčius, o ne už laipsnišką tobulinimą.
[term_blocks]VPP koncepcija yra grindžiama idėja, kad, prieš apibrėždama savo procesus, organizacija pradeda nuo tuščio popieriaus lapo, bandydama nekreipti dėmesio į savo istoriją ir senas procedūras. VPP koncepcija yra diametraliai priešinga Kaizen metodui (žr. skyrelį “Kaizen – nuolatinis tobulėjimas“), kuris remiasi lėto ir laipsniško tobulinimo idėja. Hameris stropiai vartojo terminus, kurie reiškė visišką sugriovimą.
Kaip staiga VPP koncepcija atsirado vadybos scenoje, taip pat staiga ji ir išnyko. Tai įvyko dėl kelių priežasčių. Pagrindinė tikriausiai buvo aklas tikėjimas tuo, kad VPP koncepcija yra raktas į organizacijos efektyvumą – ją reikėjo tik įdiegti. Buvo užmiršta kompanijos kultūros svarba ir būtinybė įgyvendinti pokyčius, pasitelkiant kompanijos bendradarbius. Kritikai ganėtinai nemandagiai padarė prielaidą, kad nenuostabu, jog VPP koncepcija buvo sukurta buvusio kompiuterių mokslų profesoriaus iš Masačusetso technologijų instituto (MIT).
Buvo tikimasi, jog darbuotojai greitai įsisavins naujas schemas, kurias paruošė kažkas (paprastai konsultantas). Dėl šio ganėtinai technokratiško požiūrio į verslo plėtrą kritikai VPP koncepcijoje įžvelgė teilorizmo atgaivinimą. Kai kas netgi bandė VPP “sugriauti, kad būtų galima atstatyti“ mentalitetą su Mao Dze Dungo kultūrine revoliucija.
[quote align=“right“]Kaip staiga VPP koncepcija atsirado vadybos scenoje, taip pat staiga ji ir išnyko. Tai įvyko dėl kelių priežasčių. Pagrindinė tikriausiai buvo aklas tikėjimas tuo, kad VPP koncepcija yra raktas į organizacijos efektyvumą – ją reikėjo tik įdiegti. Buvo užmiršta kompanijos kultūros svarba ir būtinybė įgyvendinti pokyčius, pasitelkiant kompanijos bendradarbius. Kritikai ganėtinai nemandagiai padarė prielaidą, kad nenuostabu, jog VPP koncepcija buvo sukurta buvusio kompiuterių mokslų profesoriaus iš Masačusetso technologijų instituto (MIT).[/quote]Kita problema buvo tai, kad ši koncepcija buvo traktuojama tik kaip sąnaudų ir darbuotojų skaičiaus mažinimo priemonė. Tyrimo, kuris buvo atliktas 1994 metais su 624 kompanijų, dirbusių su šia koncepcija, rezultatai parodė, kad JAV vienam VPP projektui buvo sumažintos vidutiniškai 336 darbo vietos. Atitinkamas rodiklis Europoje buvo lygus 760.
VPP koncepcija pasireiškė ekonominio nuosmukio ir stiprios konkurencijos metu, kai kompanijų veikloje pradėjo vis svarbesnį vaidmenį atlikti informacinės technologijos. Daugelis įmonių buvo priverstos mažinti gamybą ir atsisakyti to verslo, kuris nekūrė tiesioginės vertės, ir ta prasme VPP buvo naudingas įrankis. Lengviau pasakyti savo darbuotojams, kad jūs mažinate savo veiklą arba pradedate naudoti VPP modelius, negu jiems pranešti, kad mažinate darbuotojų skaičių.
Galbūt šiuo metu retai išgirstumėte apie organizaciją, naudojančią VPP metodą, tačiau esmė yra ta, jog daugelis organizacijų naudoja gerai apibrėžtus ir dokumentuotus procesus, kurie yra nuolat peržiūrimi ir tobulinami. VPP koncepcijos padėjo suprasti kompanijos procesus ir suteikė daug naudingų jų analizės instrumentų.
VPP koncepcija taip pat suteikė peno diskusijoms apie tai, į ką kompanijos turi sutelkti dėmesį ir ką geriau galėtų daryti kiti (žr. skyrelį “Išorinių šaltinių panaudojimas“).