Tarpusavio priklausomybių valdymas
Tačiau gali būti taip, kad mes, žmonės, norime veikti nepriklausomai nuo kitų, laisvai ir garbingai, taip, kad nereikėtų nuolat atsižvelgti į vieną ar kitą sąlygą. Tokiu atveju sudėtinga organizacija gali būti traktuojama kaip daugybė aplinkybių, kai kiekviena yra priklausoma nuo kitos.
Čia pateikiame keletą svarbiausių veiksnių, kurie organizacijoje sukelia tarpusavio priklausomybę:
[term_blocks]- Produktai.
- Klientų grupės.
- Geografinės zonos.
- Klientų veiklos sektorių klasifikacija.
- Panaudojimo sritys.
- Vidiniai specializacijos vienetai.
- Atskaitomybės reikalavimai.
Norėdamos sukurti organizaciją, kuri apimtų ir įvertintų visus šiuos veiksnius, didelės kompanijos dažnai sukelia pavojų savo operacijų srautui.
Prieš keletą metų, atsižvelgdama į klientų perspektyvą, Amerikos telekomunikacijų kompanija pabandė reorganizuoti savo struktūrą septynių tarpusavyje priklausomų veiksnių pagrindu. Pagaliau subūrus grupę šiam tikslui pasiekti, šiai iškilo didesnių kompanijos vidinės organizacijos problemų, nei klientų problemos, ir šios problemos rimtai pakenkė sumanymo efektyvumui.
Kartais mums reikia paprasčiausiai integruoti kai kuriuos tarpusavyje susijusius santykius, sutelkiant dėmesį į svarbiausius momentus ir paliekant kitas problemas tapti kultūros dalimi, sprendžiant jas vėliau, kai iškils būtinybė.
[quote align=“right“]Būtų naudinga traktuoti perėjimą nuo gamybos kompetencijos iki klientų poreikių patenkinimo kaip eilę žingsnių, kurie efektyvią gamybą transformuoja į klientų pasitenkinimą. Gamyba nebus atliekama ant stipraus finansinio pagrindo, jeigu viskas bus priderinta prie kliento poreikių tenkinimo.[/quote]Nuliniai sprendimai
Prieš kelerius metus teko susipažinti su vidurinio lygio vadovu, dirbančiu palyginti retoje verslo srityje. Jis nežinojo, kam pristatydavo prekes, kas buvo jo pristatymų vertintojas ir kaip tai, ką jis pristatydavo, prisidėdavo prie jo galutinio vartotojo, t.y. išorinio pirkėjo, vertės. Grupės vadovybė taip suraizgė visą organizaciją, kad protingi inžinieriai negalėjo suprasti savo indėlio į organizacijos visumą.
Iniciatyva nuo nulio, kai į vieną pusę yra perkeliami žmonės, investicijos ir tarpusavio santykiai, daugeliu atvejų gali būti labai naudinga. Mes pradedame nuo tuščio popieriaus lapo ir duoto klientų skaičiaus su jų paklausa iš esmės užduotam prekių ir paslaugų rinkiniui. Jeigu galima atmesti dalykus, kurie komplikuoja reikalų sprendimą, tai kartais leidžia mums pažvelgti į organizacines problemas nauju aspektu ir lengviau jas išspręsti.
Mąstymas nuo nulio yra ypač svarbus, nes organizaciniai klausimai yra paprastai jautrūs ir jų sprendimas gali daryti įtaką darbuotojų karjerai, taip pat jų santykiams su bendradarbiais.
Nuo gamybos ekonomikos iki kliento vertės
Šiame paveikslėlyje yra pavaizduota tai, kas iš principo yra paprastas procesas, bet iš tikrųjų tai sunkus klausimas: perėjimas nuo kompetencijos ir pasirengimo gamybai iki klientų poreikių patenkinimo.
Būtų naudinga traktuoti perėjimą nuo gamybos kompetencijos iki klientų poreikių patenkinimo kaip eilę žingsnių, kurie efektyvią gamybą transformuoja į klientų pasitenkinimą. Gamyba nebus atliekama ant stipraus finansinio pagrindo, jeigu viskas bus priderinta prie kliento poreikių tenkinimo.
Kita vertus, jeigu rūpinsimės tik gamybos ekonomikos poreikiais, negalėsime patenkinti savo klientų. Maždaug prieš 40 metų “Toyota“ pirmoji pademonstravo, kad gamyboje galima išnaudoti masto ekonomijos pranašumus ir drauge atidėti išteklius veiksniams, kurie kuria kliento vertę.