Jų nuotraukos puošia prestižiškiausių verslo leidinių viršelius. Jie atsiduria „Forbes“ sudaromuose sėkmingiausių verslininkų sąrašuose. Verslo guru ir analitikai liaupsina jų bendroves ir skatina sekti jų pavyzdžiu.
Tai kas gi turi atsitikti, kad tokie verslininkai taip skaudžiai suklystų ir žlugtų? Kaip paaiškinti jų „paslydimą“ lygioje vietoje?
Kiekvienąsyk stambiai ir klestinčiai įmonei bankrutavus ar patyrus didelių nuostolių ieškoma įvairiausių priežasčių, kartais keliamos net absurdiškos teorijos.
Vadovai kaltinami nenumatę ateities, vadinami kvailiais, kaltinami nevykdę pasirinktos strategijos, nesugebėję vadovauti, ar tiesiog tapę sukčiais. Deja, visos šios teorijos yra tokios pat tikėtinos kaip sniegas vasarą.
Tai kaipgi yra iš tikrųjų? Kodėl istorija susiklostė būtent taip, o ne kitaip? Geriausiai į šiuos klausimus Jums atsakytų į lietuvių kalbą išverstos knygos „Kodėl žlunga šaunūs vadovai?“ autorius Sidnis Finkelšteinas (Sydney Finkelstein). Kartu su savo komanda jis ištyrė 51 JAV, Japonijos, Didžiosios Britanijos, Vokietijos ir Pietų Korėjos įmonės nuosmukius. Gauti rezultatai tikrai stebina.
Didžiosios klaidos
Taigi, kodėl šaunūs, teisingi ir dažnai savo pavaldiniams net stabais tapę vadovai žlunga? Kodėl priimamas neteisingas ir dažniausiai lemtingas sprendimas? Tam, kad išsiaiškintume priežastis, reikia suvokti visą situaciją.
Dažniausiai įmonių vadovai suklysta vienoje iš keturių svarbiausių verslo stadijų: kurdami naujas įmones, susidūrę su naujovėmis ir pokyčiais, susijungę su kitomis įmonėmis ar įsigiję naują bei susidūrę su konkurencija. Taigi, su kokiais sunkumais susiduria lyderis, vadovaujantis įmonei, kuri išgyvena permainų laikotarpį, ir kaip to išvengti?
Naujų įmonių žlugimas
„Motorola“ inžinieriui Bariui Bertingeriui (Bary Bertinger) išgirdus žmonos nusiskundimą, kad atostogaudama Karibų jūros pakrantėje ji negali mobiliuoju telefonu susisiekti su savo klientais, jam kilo idėja – reikia sukurti 66 žemaorbičius palydovus, kurie suteiktų galimybę abonentams skambinti iš bet kurio pasaulio taško.
[quote align=“right“]„Motorola“ inžinieriui Bariui Bertingeriui (Bary Bertinger) išgirdus žmonos nusiskundimą, kad atostogaudama Karibų jūros pakrantėje ji negali mobiliuoju telefonu susisiekti su savo klientais, jam kilo idėja – reikia sukurti 66 žemaorbičius palydovus, kurie suteiktų galimybę abonentams skambinti iš bet kurio pasaulio taško.[/quote]Taigi, 1991 metais, gavus generalinio direktoriaus Roberto Galvino palaiminimą, įkurta įmonė „Irridium LLC“, o 1998 metais buvo pirmą kartą paskambinta „Irridium“ mobiliuoju telefonu. Tiesa, jis kainavo 3 000 dolerių, skambinimo minutė – 8 dolerius, o telefonas buvo namo plytos didumo ir juo negalima buvo naudotis patalpos viduje. 1999 metais „Irridium“ paskelbė bankrotą.
Kas gi atsitiko? Visų pirma tai buvo ambicingas projektas, reikalavęs daugybės investicijų ir laiko. Per gamybai skirtą laiką mobilieji telefonai žaibiškai išpopuliarėjo – antžeminis mobilusis ryšys paplito greičiau, nei buvo tikėtasi. Telefonu (nesveriančiu nė kelių šimtų gramų) galėjai kalbėti iš beveik bet kurio pasaulio taško. „Irridium“ technininiai rodikliai ir dizainas neatitiko per beveik dešimtetį pasikeitusios rinkos.
„Motorolos“ ir „Irridium“ vadovai padarė kelias lemtingas klaidas – nebuvo iki galo ištyrinėję rinkos ir užmiršo pagrindinę taisyklę – produktas ar paslauga pirmiausia turi patikti ne pačiam gamintojui, o naudotojui.
Inovacijos ir pokyčiai – pasirinkimas nereaguoti
Įmonės, kuriai priklausė 90 procentų rinkos dalis per dvejus metus sumažėjo iki 8 procentų. Skamba neįtikėtinai? Tačiau tai tiesa.
Farmacijos ir higienos priemones gaminanti bendrovė „Johnson&Johnson“ 1987 metais įsigijo „Palmaz-Schatz“ kraujagyslių plėtiklio patentą. 1997 metais įmonei priklausė 95 procentai visos rinkos. Deja, vis pasigirsdavo kardiologų nusiskundimų – jie neslėpė produkto trūkumų, tačiau „Johnson&Johnson“ nekreipė į tai dėmesio.
Tuo tarpu Europoje jau kilo antroji kraujagyslių plėtiklių banga. Jie buvo kokybiškesni, inovatyvesni ir net pigesni. „Johnson&Johnson“ neryžtingumas išstūmė bendrovę iš žaidimo aikštelės.
Kodėl įmonė paprasčiausiai nesukūrė antrosios kartos kraujagyslių plėtiklio? Viskas paprasta – turėdami patentą ir nerizikuodami bendrovės vadovai jautėsi saugūs, be to, jie itin kliovėsi įmonės sėkme praeityje. Organizacija nustojo kurti vertę, kai nustojo konkuruoti dėl produkto rinkos dalies. Be to, įmonės vadovai nebuvo pasirengę naujoms investicijoms ir tikėjosi „praplauksią“ srauniais rinkos vandenimis.
