daugelis organizacijų pasirenka orientavimosi į procesą politiką, kurios pagrindinė idėja yra fokusuoti dėmesį į klientą ir vengti pusiau optimalių sprendimų bei koordinacijos tarp organizacinių padalinių stokos.
Procesų organizavimo atžvilgiu esama pavojų ir trūkumų:
- Pavojus, kad gali būti neaiškus atsakomybės pasiskirstymas, dėl ko kyla nenoras priimti sprendimus. Kas atsitiktų, jeigu mūsų pavyzdyje produktų integravimo proceso savininko ir projektavimo departamento vadovo nuomonės skirtųsi? Kieno žodis būtų lemiamas?
- Netikrumas, kas yra atsakingas už rezultatą. Ar galutinę atsakomybę turi prisiimti proceso savininkas, linijiniai vadovai, ar visi kartu? Paprastai yra priimamas paskutinis paminėtas sprendimas, tačiau jis gali dar labiau užaštrinti pirmame punkte nurodytą problemą.
- Dėl didesnio vadovų skaičiaus į procesą orientuotų organizacijų sąnaudos dažnai būna didesnės.
- Šios papildomos su sudėtinga organizacine struktūra susijusios problemos gali priversti organizaciją pasukti priešinga kryptimi nei ta, kuri buvo sumanyta, t.y. orientavimasis į klientą. Vietoje to organizacija pradeda kreipti daugiau dėmesio į savo vidinių neapibrėžtumų tvarkymą ir reguliavimą.
Galų gale siekdami paaiškinti orientavimąsi į procesą kompanijose, pristatysime paprastą pedagoginį modelį, kurį naudojo Stokholmo universiteto verslo ekonomikos mokyklos profesorius Evertas Gumesonas (Evert Gummesson) (žr. knygą “Relationship Marketing: from 4P to 30R“).
Šiame paveikslėlyje atvaizduotas perėjimas iš padėties, kai centre yra linijinė organizacijos struktūra su ją remiančiais procesais, į padėtį, kai centre yra į klientą orientuoti procesai su juos remiančia struktūra.