Kolegialumas: nuolankumas priimant sprendimus
Sąvoka „kolegialumas“ reiškia, kad sprendimus lyderis priima ne vienas, bet kartu su kitais žmonėmis, kurie taip pat atsakingi už sprendimų priėmimą. Tai veiklios išminties dorybė: penki kartu dirbantys žmonės įžvelgia daugiau ir giliau nei vienas. Kolegialumas ypatingu būdu padeda atsiskleisti lyderio nuolankumui – jie siekia tarnauti savo kolegoms ugdydamas juose laisvės ir asmeninės atsakomybės jausmą. Kiekvienas tampa atsakingu už rezultatus.
Lyderis tarnauja komandai ir kiekvienam paskiram jos nariui. Daro viską, kas jo galioje, kad didėtų komandos narių atsidavimas įgyvendinant bendrą misiją. Susirinkimuose lyderis skatina išsakyti savo – tegu ir kritišką – nuomonę, užkerta kelią beprasmiams nukrypimams, atranda kiekvieno pasiūlymo teigiamas puses, teikia galimus sprendimus ir išsako savo abejones dėl visuotinai pripažįstamos daugumos nuomonės (jei nerizikuoja paminti vertybių).
Lyderis vadovauja komandai priimant išmintingus sprendimus dėl bendrojo organizacijos gėrio. Taip elgdamasis jis siekia dar vieno tikslo – padėti kiekvienam komandos nariui tobulėti kaip žmogui ir savo profesijos atstovui. Jis skatina pasisakyti tylius organizacijos narius, pristabdo daug kalbančius ir mėgstančius dominuoti, paakina kartkartėmis leisti pasireikšti kitiems, o pesimistams padeda įžvelgti teigiamas reikalo puses.
Kurdamas bendravimo grupėje kultūrą, lyderis suteikia galimybę savo kolegoms įsitikinti, kokie yra bendro darbo privalumai palyginti su situacija, kai kiekvienas atsakingas tik už save. Lyderis geravališkai atsisako savo nutarimų, kai grupės sprendimas prieštarauja jo pozicijai. Jei vėliau reikalai pakrypsta nepageidaujama linkme, jis nesimėto priekaištais: „Sakiau, jog tai nesuveiks.“
Yra du akivaizdūs kolegialumo privalumai – jis padeda tobulėti priimantiems sprendimus, o organizacija apsisaugo nuo diktatūrinio valdymo. Polinkis į diktatą kyla iš išdidumo. Išpuikęs vadovas mano esąs visų sričių žinovas. Jis pervertina savo profesinius bei moralinius gebėjimus ir nepakankamai vertina kitus.
Vieno žmogaus vadovavimas, žinia, yra neefektyvus – bendradarbiai neišmoksta vadovavimo meno ir neišsiugdo savyje laisvės bei atsakomybės. Vieno žmogaus vadovavimas pateisinamas tada, kai sutariama dėl jo reikalingumo (tarkim, ypatingose situacijoje), tačiau ir tokiu atveju – tik trumpam laikui.
Tęstinumo principas
Tęstinumo principas užtikrinamas tada, kai lyderiai rūpinasi savo organizacijos, o ne asmenine sėkme. Lyderiai ateina ir išeina, o jų pradėta veikla turi būti tęsiama. Lyderiai sukuria arba išplėtoja gyvybingas struktūras, kurios gyvuoja ir jiems pasitraukus. Diegdamas naujoves lyderis išvengia pražūtingų kraštutinumų ir stengiasi išsaugoti visą teigiamą buvusio vadovo palikimą.
Lyderiai neapsimeta nepakeičiamais. Jie dalijasi informacija, sudaro sąlygas, kad kiti galėtų sėkmingai pabaigti jų darbą. Pasitraukus išpuikusiam vadovui, organizacija neretai patiria tikrus sukrėtimus. Manęs esąs nepakeičiamas, toks tapo iš tikrųjų. Niekas nesugeba pratęsti jo darbo – juk jis neparuošė nė vieno, kuris perimtų jo darbą, visai apie tai nemąstė.
Viena gyvybiškai svarbių pareigų, kurias turi atlikti lyderis, – iš artimiausių bendradarbių atrinkti ir paruošti tuos, kurie ateityje galėtų perimti vadovavimą. Maxas De Pree nurodė: „Lyderiai yra atsakingi už būsimus lyderius. Jie turi atpažinti, ugdyti ir mokyti būsimus organizacijos lyderius.“
Kai kurie vadovai, regis, linkę susitaikyti su savo įmonių bankrotu, kuris ištinka jiems pasitraukus. Geresniu atveju jiems pavyksta pelnyti pripažinimą nesėkmingų savo darbo tęsėjų sąskaita – iškeliant savo pasiekimus. Tokiu pavyzdžiu galėtų būti atvejis, kai pasikeitė bendrovės „Rubbermaid“ vadovas.
Kai bendrovei vadovavo Stanley Gaultas, „Rubermaid“ būdavo nuolat minima kasmetinio žurnalo „Fortune“ puslapiuose, kaip „viena geriausiai dirbančių JAV bendrovių“. Jo vadovavimo metodai buvo efektyvūs, bet, kaip vėliau jis pats pripažino, ganėtinai tironiški. Vadovavimą perėmus kitiems, įmonė ėmė riedėti į nuokalnę. Gaulto postą perėmęs generalinis direktorius ištvėrė metus laiko – jis patyrė daug sunkumų bendraudamas su neefektyviai dirbančia komanda.
Gaultas nepasistengė išugdyti talentingo direktoriaus, kuris po jo galėtų vadovauti bendrovei. Kaip pastebėjo Jimas Collinsas, „Gaultas paliko bendrovę ne tokią, kuri būtų gebėjusi didžiuotis tokiais pat pasiekimais jam nesant. <…> Perėmusieji Gaulto darbą atsidūrė ne tik vadovavimo, bet ir strateginiame vakuume, dėl ko galiausiai bendrovė patyrė nuosmukį.“
Šis tekstas yra paremtas Alexandre Havard knyga „Dora lyderystė: asmenybės formavimo kelias“ (2014 m.), kurią Lietuvoje išleido „Katalikų pasaulio leidinių“ leidykla. Norėdami įsigyti šią knygą, apsilankykite oficialioje leidyklos svetainėje.
