Pavarčius užsienio verslo spaudą gali susidaryti įspūdis, jog viskas ko reikia bendrovei – tai charizmatiškas lyderis. Suraskite dar vieną Styvą Jobsą, Jacką Welchą ar Philą Knightą ir pusė kelio link sėkmės jau nueita. O galbūt netgi jūs pats nuspręsite tapti charizmatišku lyderiu ir taip padidinti bendrovės vertę.
Problema ta, jog tarp tokių charizmatiškų ir efektyvių vadovų kaip Styvas Jobsas, galime rasti ir tokių kaip Dickas Fuldas. Įtaigus ir tvirtų nuostatų Fuldas vadovavo JAV investiciniam bankui „Lehman Brothers“ per šios žlugimą. Ir Fuldas nėra vienintelis. Net 6 iš 18 pastarųjų Vokietijos „metų vadovų“ buvo atsakingi už apmaudžias klaidas, įskaitant katastrofišką „Daimler“ sprendimą įsigyti „Chrysler Corp.“, kurį inicijavo buvęs vadovas Jürgenas Schremppas.
Kyla logiškas klausimas – ar charizmatiški verslo lyderiai ilgalaikėje perspektyvoje yra efektyvesni už labiau įprastus ir konservatyvesnius kolegas?
Neigiama charizmos pusė
Atsakymas paprastas – ne. Masačiūseso technologijų instituto Sloano vadybos mokyklos akademikai atliko tyrimą, kurioje buvo nagrinėjamos šimto ir daugiau metų senumo korporacijos iš Europos. Prieita išvados, jog daugumos klestinčių bendrovių lyderiai nepasižymi charizmatiškumu.
Kad ir kaip keistai tai skambėtų, charizmatiškų lyderių problema yra susijusi su išskirtiniu gebėjimu įveikti pasipriešinimą ir vesti bendrovę savo sumanytu kursu. Jeigu bendrovė juda teisinga kryptimi, charizmatiškas lyderis padės link teisingo tikslo judėti greičiau. Deja, jeigu bendrovė juda klaidinga kryptimi, charizmatiškas lyderis taip pat padės judėti greičiau, tik šįsyk – link klaidingo tikslo.
Geras pavyzdys yra buvęs didžiausios kelionių agentūros Europoje „TUI AG“ vadovas, Michaelis Frenzelis. Kai jis tapo valdybos pirmininku, konglomeratas koncentravosi ties plataus vartojimo prekių gamyba bei plieno pramone. Frenzelį įtikino, jog šie verslai neturi ateities, o jis pats matė potencialą turizmo (!) versle.
Norėdamas įgyvendinti savo radikalią viziją, charizmatiškasis Frenzelis įsigijo vandens logistikos bendrovę „Hapag-Lloyg AG“. Turimų plieno verslo aktyvų išpardavimas bendrovei suteikė daug grynųjų pinigų, tad Frenzelis nusprendė ir toliau plėstis į turizmo verslą bei įsigijo „Thomson Travel Group“. Plieno verslas nuo 1997-ųjų duodavo konglomeratui 270 procentų investicinę grąžą, tuo tarpu plėtra į turizmo sektorių sumažino bendrovės vertę 60 procentų.
Alternatyva – intelektualus konservatyvumas
Laimei, yra geresnis būdas kurti vertę bendrovei. Nagrinėjant šimto ir daugiau metų senumo Europos bendroves pastebėta, jog klestinčiose bendrovėse dominavo lyderystės stilius, vadinamas „intelektualiu konservatyvumu“ (angl. intelligent conservatism). Kuo pasireiškia šis lyderystės stilius?
Visų pirma, įsiklausymu į supančius žmones: darbuotojus, klientus, partnerius, tiekėjus bei, žinoma, akcininkus. Į organizacijos vystymosi procesą turi būti įtrauktas kiekvienas interesą turintis asmuo. Tačiau įsiklausyti į žmogų nėra taip paprasta, kaip gali pasirodyti – ypač charizmatiškai asmenybei. Tai reikalauja kantrybės, nuoseklumo bei gilaus savo verslo pažinimo.
Tarkim, buvę britų farmacijos milžinės „GlaxoSmithKline“ vadovai rodė didžiulį susidomėjimą mokslininkų darbu, kai bendrovė transformavosi iš plieno miltelių gamintojo į vaistų gamintoją trečiajame XX amžiaus dešimtmetyje.
Prancūzijoje įsikūrusios statybinių medžiagų gamintojos „Lafarge“ buvę vadovai dar 1833-iais metais intensyviai mokėsi iš savo darbuotojų. Antrasis tuomet dar jaunos korporacijos lyderis, Léonas Pavinas de Lafarge, praleisdavo daug laiko gamyklose su darbuotojais, o šią praktiką vėliau perėmė jo įpėdiniai.
Tai nereiškia, kad charizmatiškas žmogus yra, tarytum, prakeiktas. Šią dovaną turintis lyderis sugeba būti dėmesio centre ir paprastai mėgaujasi produktyvia profesine karjera. Vis dėlto, tokie lyderiai taptų daug sėkmingesni, jei jis ar ji daugiau laiko praleistų mokantis ir klausantis aplinkinių!
