Asmeninis tobulėjimas

Luiso Gerstnerio pamokos

Buvusio IBM lyderio pamokos verslininkams

Tikri lyderiai turi kažką bendro, bet taip pat visi jie yra labai unikalūs, skirtingi, saviti. Vinstonas Čurčilis sakė įkvepiančias kalbas, Mohandas Gandis rodė puikų pavyzdį, o štai Luisas V. Gerstneris jaunesnysis mokėjo gelbėti organizacijas iš krizinių situacijų.

Kai 1993 m. jis perėmė IBM korporacijos vairą, bendrovė buvo ant žlugimo ribos ir jai grėsė išnykti iš verslo žemėlapio visiems laikams. Visus pokyčius stabdanti biurokratija, darbuotojų neatsakomybė, prastas klientų aptarnavimas – tai tik keletas problemų, su kuriomis teko kovoti Luisui V. Gerstneriui jaunesniąjam.

[post_blocks]

Ankstyvoji karjera

Prieš nagrinėjant svarbiausias Luiso V. Gerstnerio verslo dėsnius, pateikiame glaustą, bet nuoseklią ir informatyvią jo biografiją.

Luisas V. Gerstneris gimė 1942 m. kovo 1 d. Mineoloje, Niujorko valstijoje, Long Ailande. Jo tėvas dirbo pienovežio vairuotoju, o motina – sekretore, po to prekiavo nekilnojamuoju turtu ir galiausiai tapo bendruomenės koledžo administratore.

Išsimokslinimo siekis buvo vienas didžiausių drausmingos Gerstnerių šeimos prioritetų. Luisas turėjo dar tris brolius. Būsimo IBM lyderio tėvai kas ketverius metus iš naujo įkeisdavo namą, kad galėtų sumokėti už vaikų mokslą.

1959 m. Luisas V. Gerstneris jaunesnysis įstojo į Dartmuto koledžą, inžinerijos specialybę, kurią baigė po ketverių metų. Po to sekė dviejų metų mokslai Harvardo verslo mokykloje. Baigęs Harvardą, 23-ejų Gerstneris iš karto atsidūrė verslo pasaulyje.

Pirmasis jo darbas buvo garsioje vadybos konsultacijų įmonėje „McKinsey & Company“, Niujorke. Per devynerius metus Luisas išsitarnavo iki „McKinsey“ bendrovės vyresniojo partnerio, be to, jis tapo atsakingas už jos finansus.

Svarbiausias dalykas, kurį jis išmoko dirbdamas „McKinsey“ – kuo detaliau suvokti esminius bendrovės procesus, išanalizuoti savo vietą rinkoje, savo konkurencinę padėtį ir strateginę kryptį.

1977 m. Luisas įsidarbino „American Express“ bendrovės paslaugų grupės vadovu (šis verslas daugiausia buvo susijęs su „American Express“ kredito kortelėmis, kelionės čekiais ir kelionių tarnybomis).

1989 metais palikęs „American Express“, vėliau Luisas įsidarbino didžiulėje fasuotų prekių bendrovėje „RJR Nabisco“, kuri tuo metu buvo laikoma devinta pagal patrauklumą įmone Jungtinėse Valstijose. Nepaisant puikaus įvaizdžio, įmonė buvo stipriai prasiskolinusi ir Gerstneriui teko gelbėti įmonę nuo bankroto.

[quote]Išsimokslinimo siekis buvo vienas didžiausių drausmingos Gerstnerių šeimos prioritetų. Luisas turėjo dar tris brolius. Būsimo IBM lyderio tėvai kas ketverius metus iš naujo įkeisdavo namą, kad galėtų sumokėti už vaikų mokslą.[/quote]

Vėliau jis sakė, kad darbas „RJR Nabisco“ buvo pats sunkiausias tuometinis jo išbandymas. Luisui patiko kurti, plėtoti verslą, o ne skaidyti ar mažinti jo mastą.

Tačiau tai buvo puiki galimybė suvokti, kokie svarbūs yra grynieji pinigai, kad bendrovių veikla būtų efektyvi. Laisvas grynųjų pinigų srautas (angl. cash flow) yra vienintelis svarbiausias bendrovės tvirtumo pamatas.

1992 metais jau buvo aišku, kad nors pati „RJR Nabisco“ bendrovė dirba visai neblogai, jos įsigijimas neduos tokios finansinės naudos, kokios tikėjosi jos savininkai. Pagrindinis investuotojas KKR norėjo iš verslo trauktis, tai paskatino pasitraukti ir patį Luisą V. Gerstnerį jaunesnįjį.

Skaičiai ir faktai

Kai Luisas atėjo į IBM 1992-aisiais, jos pajamos buvo 64,5 mlrd. JAV dolerių. Kai jis paliko bendrovę 2001-iais, bendrovės pajamos siekė jau 85,9 mlrd. JAV dolerių. Tačiau daug svarbesnis rodiklis yra grynasis pelnas.

Gerstnerio eros pradžioje IBM patirdavo po 5 mlrd. JAV dolerių, tuo tarpu jam palikus kompaniją, pelnas siekė jau 7,7 mlrd. JAV dolerių pelno. Kai jis atėjo į kompaniją, akcininkų pelningumas buvo minus 15,4 proc., kai jis iš jos išėjo – akcininkai gaudavo 35,1 proc. metinį pelningumą.

Kai jis atėjo į bendrovę, IBM buvo suvešėjusi tokia biurokratija, kurios nerasti net prasčiausiai dirbančioje vyriausybėje. Joje dirbo 301,5 tūkst. darbuotojų. Po kelerių metų Luisas V. Gerstneris jaunesnys sumažino šį skaičių iki 219,8 tūkst., o po to dėl sėkmingos veiklos 2001-iais kompanijoje dirbo jau 319,9 tūkst. darbuotojų.

Faktai lieka faktais, skaičiai lieka skaičiais. Tačiau skaitytojus tikriausiai daug labiau domina, kaip Luisas pavertė prastus rodiklius gerais. Kokias pamokas jis galėtų pateikti iš savo ilgos patirties versle?