Įmonės valdymas

Kaip žlunga stambios bendrovės? (II dalis)

Bendrovių žlugimas

Stadija nr. 4: išsigelbėjimo paieškos

Ketvirtoji stadija prasideda tuomet, kai bendrovė reaguoja į nuosmukį desperatiškai ieškodama išsigelbėjimo. Tuo išsigelbėjimu dažnai tampa nepatvirtinta technologija, neišbandyta strategija, didelės bendrovės įsigijimas.

Pagrindinė problema tame, jog bendrovės pasirenka greitą ir pernelyg rizikingą sprendimą, užuot detaliai suplanavus ir nuosekliai įgyvendinus visą eilę smulkių, bet bendrovei reikšmingų uždavinių.

[post_blocks]

Po ilgų augimo metų, dešimtojo dešimtmečio pabaigoje „Hewlett-Packard“ pirmą kartą patyrė nuostolių. Į tai bendrovės valdyba reagavo kontroversišku 24 mlrd. JAV dolerių vertės susijungimu su „Compaq Computer“ korporacija 2002-iais metais.

Tuo metu kompanijos vadovas žiniasklaidai kalbėjo, jog tai „geriausias ir greičiausias būdas padidinti bendrovės vertę“, „vienu žingsniu, mes radikaliai sustiprėsime“, „tai leis HP transformuoti industriją“, „vienu strateginiu žingsniu…“ ir panašia retorika.

Visos vienuolika Džimo Kolinso tyrime analizuojamos nuosmukį patyrusios bendrovės ėmėsi panašių desperatiškų veiksmų. „Circuit City“ atleido 3 tūkst. darbuotojų, „Scott Paper“ vykdė kultūrinę transformaciją, o A&P perdarė 4 tūkst. parduotuvių remdamasi nauja WEO (angl. „Where Economy Originates“) koncepcija.

Jūs galite pagalvoti, kad desperatiškos išsigelbėjimo paieškos yra racionali bendrovės, pakliuvusios į nemalonią padėtį, reakcija. Mirštančios bendrovės juk turi kažką daryti, juk jos miršta, tiesa? Tačiau taip elgdamosis jos tik dar labiau susilpnina savo pozicijas.

Palyginkime dvi į nemalonią padėtį patekusias bendroves – „Motorola“ ir „Texas Industries“ (TI). 1998-iais metais „Motorola“ pirmą kartą per 50 metų patyrė nuostolį. Aukščiausieji vadovai užsidarė konferencijų kambaryje ieškodami proveržio idėjų.

Bendrovė nusipirko „General Instruments Corporation“ už 17 mlrd. JAV dolerių. Taip pat ji paskelbė apie „skaitmeninę revoliuciją“, t.y. plėtrą į internetinę veiklą. Buvo investuojama į gamyklų infrastruktūrą ir efektyvumo didinimą. Išrinktas naujas vadovas – Edas Zanderis, kuris po keturių metų buvo atleistas. Daug „šūvių“, tačiau bendrovė ir toliau patirdavo didelius nuostolius.

Tuo tarpu TI vadovavosi visiškai kitokiu požiūriu. Kai devintajame dešimtmetyje bendrovė pateko į nuosmukio stadiją, kompanijos vairą tyliai perėmė Džeris Džankinsas (Jerry Junkins). Žiniasklaida jį apibūdino kaip „vienu iš Teksaso vyrukų“, nes jis bendrovėje dirbo daugiau nei 25 metus. Po netikėtos šio vadovo mirties 1996-iais metais, vadovu tapo Tomas Engibousas (Tom Engibous), išdirbęs kompanijoje daugiau nei 20 metų.

[quote]Ketvirtoji stadija prasideda tuomet, kai bendrovė reaguoja į nuosmukį desperatiškai ieškodama išsigelbėjimo. Tuo išsigelbėjimu dažnai tampa nepatvirtinta technologija, neišbandyta strategija, didelės bendrovės įsigijimas. Pagrindinė problema, kad bendrovės pasirenka greitą ir rizikingą sprendimą, užuot detaliai suplanavus ir nuosekliai įgyvendinus visą eilę smulkių, bet reikšmingų užduočių. [/quote]

Tyrimas parodė, jog norint sukurti puikią bendrovę, jos valdymą turi perimti žmogus iš vidaus. Aštuoniose iš vienuolikos nuosmukį patyrusiose kompanijose, jų vadovai buvo ieškomi už kompanijos ribų – toks sprendimas dar labiau pablogino bendrovės būklę.

Kai man buvo keturiolika metų, mokiausi alpinizmo. Būdamas šimto metrų aukštyje bandžiau nusileisti virve. Ankerio pavaros netikėtai persijungė ir aš instinktyviai sugriebiau užlaido kraštą, tačiau paleidau virvę (nuo virvės laikymo priklauso alpinisto likimas).

Reaguodamas į baimę ir bandydamas save „išgelbėti“, aš tik dar labiau padidinau pavojų. Laimei, mano instruktorius sugavo mano virvę, tačiau įsidėmėjau labai svarbią pamoką. Kai patenkame į bėdą, mes pasiduodame išlikimo instinktui ir reaguojame priešingai, negu reikėtų. Užuot nusiraminę ir viską tinkamai apsvarstę, imamės pirmo pasitaikiusio neapgalvoto veiksmo.

Žvelgdamas į nuosmukį patiriančias bendroves, aptinku tokio pat elgesio ženklų – bendrovių vadovai imasi daugelio neapgalvotų veiksmų. Žinoma, vėliau jie galės pasiteisinti: „Mes bandėme viską, ką galėjome. Atleidome daug žmonių, inicijavome naujų projektų. Nekaltinkite mūsų, kad nebandėme.“ Deja, nuosmukio metu svarbiau suprasti, ko nedaryti.

Dešimtojo dešimtmečio pradžioje vienas buvęs JAV laivyno kapitonas (vėliau tapęs verslininku) buvo pakviestas sakyti kalbos Stenfordo verslo mokykloje. Studentas paklausė jo, koks patyrimas jam labiausiai pravertė versle. Šiek tiek pagalvojęs Stenfordo svečias pasakė: „Kai esate tik keli žmonės, o aplink visur priešai, geriausias dalykas kokį galite padaryti, tai pasiskirstyti pozicijomis ir nešaudyti automatu (angl. on automatic). Nusitaikykite ir šaukite po vieną kulką (angl. one shot at a time).“

Stadija nr. 4: išsigelbėjimo paieškosĮkvėpk. Nusiramink. Mąstyk. Susikoncentruok. Ir tik tuomet imkis veiksmo. Nusistatykite prioritetus ir šaukite po vieną kulką, vienu metu. Jūsų noras išbandyti daug dalykų vienu metu yra suprantamas – tai rodo gerus bendrovės vadovo ketinimus – tačiau retai kada jis būna efektyvus.

Apie autorių

Liudas Rubikis