Asmeninis tobulėjimas

Transformacinis vadovavimas

Keletas būdų bei metodų, padedančių augti kaip vadovui ir lyderiui

Dažnai bendrovių vadovai mano, jog vadovavimas – kaip orų prognozė: orą galimą prognozuoti, bet jam turime mažai realios įtakos. Kiti laiko lyderystę įgimta mistine galia. Nepaisant įsigalėjusio įsitikinimo, lyderystės galima išmokti ir jo būtinai turi būti mokomi bendrovės darbuotojai.

Vienas iš sėkmingiausių vadovų ugdymo priemonių yra išsami apklausa ir jos analizė, dar vadinama 360 laipsnių grįžtamojo ryšio tyrimu. Konsultantas (vidaus ar išorės) pateikia vadovui išsamų lyderio kompetencijų aprašymą, kuris parengiamas apklausus jo aukštesnį vadovą, kolegas ir pavaldinius.

Tokio pobūdžio tyrimai atliekami išsaugant dalyvių anonimiškumą, tačiau vadovui suteikiama galimybė matyti, kuo skiriasi atsakymai. Vadovas ir pats užpildo analogišką anketą apie savo vadovavimo stilių. Skirtumai tarp savo paties ir kitų darbuotojų grupių įvertinimų yra labai nuodugniai nagrinėjami – palyginama kiekviena skalė, kiekvienas teiginys.

Svarbias įžvalgas skatina tokie konsultanto ar vadovo pačiam sau pateikiami klausimai: „Jūsų manymu, kodėl pats įvertinote šį teiginį aukštesniu balu nei jūsų pavaldiniai?“ ar „Kodėl pavaldinių ir Jūsų paties nuomonė smarkiai skiriasi, kalbant apie įsigilinimą į problemas ir pasitikėjimą jumis įveikiant kliūtis, priimant sprendimus?“

Vadovas su konsultantu kruopščiai aptaria tyrimo rezultatus, jų priežastis ir tobulėjimo galimybes. Kartu svarstant ir dalijantis patirtimi, kokie konkretūs veiksmai gali būti susiję su aukštesniu ar žemesniu kiekvieno vadovavimo aspekto įvertinimu, kas lemia didelius skirtumus tarp savo ir kolegų įvertinimų, gali būti labai vertingi norinčiam tobulėti.

Kiti būdai ugdyti vadovus

Sėkmingai pritaikomi ir kiti nestandartiniai vadovų mokymo būdai, pavyzdžiui, nagrinėjamos mėgstamo, sektino lyderio (autoriteto) savybės. Aptariamas konkretaus sėkmingo lyderio elgesys, paskui sukuriamas savas transformacinio vadovavimo pritaikymo darbe scenarijus, planas – jis aptariamas su kolegomis ir pradedamas įgyvendinti.

Transformacinis vadovavimas keičia ir ugdo visą organizacijos kultūrą, tad dar vienas naudojamas metodas – organizacijos vizijos kūrimas. Vadovų prašoma įsivaizduoti, kokią organizaciją jie norėtų matyti po penkių ar dešimties metų. Vėliau mažesnėse grupėse sukuriamas veiksmų planas kaip šią viziją galima būtų pasiekti.

[quote]Sėkmingai pritaikomi ir kiti nestandartiniai vadovų mokymo būdai, pavyzdžiui, nagrinėjamos mėgstamo, sektino lyderio (autoriteto) savybės. Aptariamas konkretaus sėkmingo lyderio elgesys, paskui sukuriamas savas transformacinio vadovavimo pritaikymo darbe scenarijus, planas – jis aptariamas su kolegomis ir pradedamas įgyvendinti.[/quote]

Vadovas gali stimuliuoti darbuotojus, jei jo paties darbas leidžia nustatyti organizacijos problemas ir priimti reikalingus sprendimus. Vadovai, kurie yra priversti spręsti nereikšmingas rutinines problemas, neturi galimybių stimuliuoti darbuotojų kūrybiškumą. Patys neturėdami galimybės žvelgti toliau į ateitį, jie negali šito išmokyti ir savo pavaldinius.

Transformacinis vadovas domisi kiekvienu savo darbuotoju ir jo tobulėjimo galimybėmis. Užduotys darbuotojams skiriamos turint galvoje darbuotojo tobulėjimo galimybes ir poreikius. Vienam darbuotojui pravartu išmokti vadovauti dideliems projektams, kitam reikia suteikti galimybę pritaikyti ir išlavinti įgūdžius, įgytus programavimo kursuose.

Vadovai neretai pabrėžia, kad pradėję dirbti ėmėsi nelengvų, ambicingų planų ir užduočių. Taigi užduotis gali ir turi būti skiriama taip, kad suteiktų iššūkį. Tokių užduočių skyrimas ir pagalba bei parama jas atliekant gali tapti įmonės ugdymo kultūros dalis.

Skiriant darbo užduotis svarbiausias yra išnaudoti kiekvieno darbuotojo (taip pat ir savo) pranašumus, stiprybes, o ne stengtis pašalinti trūkumus. Nesunku pastebėti, kad kiekvienas žmogus, net ir pats negabiausias, turi bent vieną stipriąją savybę, lygiai kaip gabiausieji, srities žinovai turi didelių silpnybių. Dažna vadovų klaida – dėmesio sutelkimas į silpnybių šalinimą. Skiriant užduotis, būtina paklausti: „Ką šis žmogus gali geriausiai?“

Pakeisti ne darbuotoją, o veiklą

Vadovo užduotis – panaudoti žmones ten, kur jie ką nors jau sugeba, parengti užduotis, kad tarp to, ką žmogus gali ir ką turi daryti, būtų kuo didesnis atitikimas. Labai svarbi tokio atitikimo pasekmė – išnykusi darbuotojo motyvacijos problema. Kiekvienas mūsų noriai dirba tai, ką gali ir gerai sugeba.

Tai nereiškia, kad reikia nepaisyti darbuotojų trūkumų. Silpnybes būtina pažinti tam, kad išvengtume klaidų skirdami tokias užduotis, kur žmogus turi aiškių trūkumų. Sporto treneris aukštaūgio nevers žaisti futbolo. Jam bus sudaryta krepšinio treniruočių programa, aukštas ūgis panaudojamas kaip puikus pranašumas lavinant jo sportinę formą.

Toks požiūris leidžia atsisakyti asmenybės pakeitimo idėjos, priimti žmones tokius, kokie jie yra, ir, atitinkamai suformulavus užduotis, suteikti jiems galimybę veikti ten, kur jų turimi pranašumai leistų atlikti darbą ir pasiekti gerų rezultatų. Ne pakeisti darbuotoją, o jo veiklą – gero vadovavimo prielaida.

Žymos

Apie autorių

Lina Pakalkaitė (svečias)

Rašyti komentarą

Komentuoti čia