Visoms organizacijoms būtini efektyviai organizuojami pokyčiai. Ši sritis, dažnai vadinama pokyčių valdymu, nagrinėja veiksmų, kurių tikslas yra įdiegti organizacijoje pokyčius, iniciatyvą, priežiūrą ir tolesnę stebėseną. Pokyčiai gali būti revoliucinio pobūdžio arba vykdomi laipsniškai, siekiant ilgalaikių tikslų, arba būti abiejų šių metodų kombinacija.
Natūralu, kad suvokimas apie pokyčius kiekvienoje organizacijoje gali skirtis, ir individualiame, ir visos organizacijos lygmenyje. Kai kuriose organizacijose pokyčiai gali vykti kasdien, o kitas galima apibūdinti organizacinio vangumo terminu.
[term_blocks]Individualiame lygmenyje ekspertai kartais kalba apie 20-60-20 taisyklę, kuri apytikriai apibūdina darbuotojų požiūrį į pagrindinius pokyčius organizacijoje: 20 procentų darbuotojų yra nusiteikę prieš pokyčius, 60 procentų yra pasyvūs ir laukia, kas iš to išeis, o likusieji 20 procentų iš visos širdies palaiko ir skatina pokyčius.
Įgyvendinant pokyčius, nepatartina per daug jėgų skirti kritiškai nusiteikusių darbuotojų įtikinėjimui. Tai retai duoda gerą rezultatą; atvirkščiai, organizacija vertina tai kaip signalą, kad vadovybė skiria per daug dėmesio tokiems darbuotojams. Geriau yra skatinti entuziastingus darbuotojus ir paversti juos vykdomų pokyčių ambasadoriais. Žinoma, 20-60-20 taisyklė nėra pagrįsta moksliškai ir yra naudojama veikiau kaip pedagoginė priemonė.
Organizacijų ekspertai Larsas H. Bruzelijus (Lars H. Bruzelius) ir Peras Hugo Skervadas (Per-Hugo Skearvad) teigia, kad pokyčiams priešinamasi ypač tada, kai:
[quote align=“right“]Įgyvendinant pokyčius, nepatartina per daug jėgų skirti kritiškai nusiteikusių darbuotojų įtikinėjimui. Tai retai duoda gerą rezultatą; atvirkščiai, organizacija vertina tai kaip signalą, kad vadovybė skiria per daug dėmesio tokiems darbuotojams. Geriau yra skatinti entuziastingus darbuotojus ir paversti juos vykdomų pokyčių ambasadoriais.[/quote]- Pokyčiai yra drąstiški ir radikalūs;
- Pokyčiai yra staigūs ir netikėti;
- Pokyčiai gali sukelti neigiamas pasekmes juose dalyvaujantiems žmonėms;
- Stipriai palaikoma viskas, ką numatyta keisti;
- Pokyčių tikslai yra taip neaiškiai suformuluoti, kad sukelia netikrumo jausmą;
- Anksčiau vykdyti pokyčiai nebuvo sėkmingi.
Priežasčių priešintis pokyčiams gali būti žymiai daugiau. Viena iš jų – tai darbo įpročiai. Kaip sakoma, žmonės yra įpročio vergai. Stulbinantis tokio reiškinio pavyzdys – “qwerty“ klaviatūros, kuri taip vadinama dėl to, kad pirmosios šešios raidės klaviatūros viršutiniame kairiajame kampe yra QWERTY, naudojimas.
Tokia klaviatūra buvo suplanuota 1873 metais, siekiant sumažinti mašinininkių spausdinimo greitį, kad neužstrigtų rašomosios mašinėlės klavišai. Nauda idėja buvo įdiegta dėl to, kad buvo iš esmės neefektyvi! Nepaisant to, kad pradinės tokios klaviatūros įvedimo priežasties neliko, “qwerty“ klaviatūra išliko ir kartu su mumis įėjo į kompiuterių amžių. Visos pastangos pakeisti “qwerty“ klaviatūros klavišų išdėstymą, kurių dėjo ir jos išradėjas, buvo nesėkmingos. Būtų įdomu sužinoti, kiek nuostolių darbo našumui sukėlė šis savotiškas įprotis.
Priešintis pokyčiams paprastai pradedama tada, kai darbuotojai nepasitiki vadovybe ir žmonėmis, kuriems buvo pavesta vykdyti pokyčių diegimo procesą. Svarbu ir tai, kad vadovybė demonstruotų pasitikėjimą savo darbuotojais, išklausydama juos ir kviesdama dalyvauti šiame procese.
Tyrimai ir kiti patvirtinti faktai atskleidė keletą sėkmingo pokyčių diegimo proceso požymių. Labai svarbu stiprinti bendradarbių supratimą ir įsipareigojimą prisidėti prie pokyčių diegimo – tai svarbiausias principas, kuris išryškėja visuose tyrimuose. Tai patvirtina Rosabetas Mosas Kanteris (Rosabeth Moss Kanter), Harvardo profesorius ir bestselerio “Pokyčių meistrai“ (angl. “The Change Masters“) autorius, ir jo tyrimai apie pokyčių procesų įgyvendinimą.