Centralizuota ir decentralizuota
Nė viena organizacija nėra tokia paprasta, kad būtų galima darbą organizuoti naudojant centralizuotą ar decentralizuotą struktūrą. Tarp šių dviejų struktūrų turi būtų suformuota pusiausvyra, ir, turint tai omenyje, kaip gaires analitiniam darbui parinkome šiuos momentus:
- Masto ir žinių pranašumai.
- Strateginis pojūtis.
- Vietinių iniciatyvų poreikis.
- Bendras vadovavimo supratimas.
- Mažo masto veiklos pranašumai.
Tai, ką vadiname masto ir žinių pranašumais, reiškia kompanijos poreikį dirbti, remiantis stipriu finansiniu pagrindu, kai kritinė gamybos apimties ir kompetencijos masė sudaro efektyvios gamybos pagrindą.
Automobilių gamintojas negali pristatyti “Volkswagen“ automobilį į Vokietiją, o “Volvo“ į Švediją. Jis turi suderinti daug veiksnių, įskaitant kruopštų darbą su prekių ženklu bei tyrimus ir projektavimą (R&D), paminint bent porą sėkmingos strategijos elementų.
Pardavimų, aptarnavimo ir po pardavimo laikotarpio procesams reikia vietinių iniciatyvų. Turi būti kai kurios variacijos ir prisitaikymas prie vietinių sąlygų, netgi jei visoje organizacijoje gali būti išnaudojami masto ekonomijos pranašumai.
Kai kuriais atvejais buvo atsisakyta apskaitos principų vienodumo reikalavimo, sykiu padarant kontrolieriaus darbą neįmanomą, pavyzdžiui, tais atvejais, kai tinklo kūrimo išlaidos yra įvedamos kaip išlaidos kurioje nors finansinių ataskaitų vietoje, tačiau balanso ataskaitoje yra aktyvuojamos kurioje nors kitoje vietoje.
Mažo masto veiklos pranašumai apima keletą elgesio pobūdžio veiksnių. Svarbiausieji yra šie:
[quote align=“right“]Kuo didesnė organizacija, tuo didesnis specializacijos laipsnis ir tuo sudėtingesnė organizacijos vidinė struktūra. Pragaištingas scenarijus būtų didelė organizacija, kurioje koordinavimo funkcijų darbas pareikalautų tokio vidinio išteklių naudojimo, kad vis mažesnė tokių išteklių dalis būtų nukreipiama į kompanijos išorę, t.y. klientus.[/quote]- Motyvacija auga, energijos lygis mažėja.
- Lengvas komunikavimas.
- Klientų reikalavimų neatidėliojamumas.
- Procesai gali būti optimizuoti, jų nestabdant.
- Išteklių taupymas.
- Didesnis darbo jėgos lankstumas; žmonės paprastai padeda vieni kitiems.
Anksčiau aprašyta analizė skirta suformuoti priimtinai centralizuotą, taip pat ir decentralizuotą darbo užduočių pasiskirstymą.
Vieno žmogaus verslas
Kai nauja kompanija pradeda veikti su vienu darbuotoju, šis asmuo daro visus darbus, kaip paprastos organizacinės struktūros atveju. Kai tik kompanija išsiplečia, šie darbai yra padalijami (“Aš darysiu šį darbą, o tu darysi tą“). Tai verčia specializuotis, bet kartu sukuria tarp funkcijų atstumą, kuris turi būti kaip nors perdengtas.
Žvelgiant iš šios perspektyvos, organizaciją sudaro šie elementai:
- Darbo pasidalijimas.
- Darbo specializacija.
- Darbo metodai.
Po to, kai, siekiant padidinti efektyvumo lygį, yra paskirstytas darbas ir specializuotos kai kurios užduotys, tarp funkcijų atsiras atotrūkių, kurie turi būti perdengti. Kad šie atotrūkiai būtų perdengti ir kompanijos galėtų dirbti sklandžiai, yra formuojami procesai ir rengiami posėdžiai bei kitos galimybės keistis informacija.
Kuo didesnė organizacija, tuo didesnis specializacijos laipsnis ir tuo sudėtingesnė organizacijos vidinė struktūra. Pragaištingas scenarijus būtų didelė organizacija, kurioje koordinavimo funkcijų darbas pareikalautų tokio vidinio išteklių naudojimo, kad vis mažesnė tokių išteklių dalis būtų nukreipiama į kompanijos išorę, t.y. klientus.
Tokiu atveju organizacija būtų pakeliui į tašką, kuriame ji taps neutronine žvaigžde arba juodąja skyle, su visa jos turima eenrgija, koncentruota viduje.