Vadyba

Kompanijų susijungimai ir įsigijimai

šie veiksmai dažnai vyksta pridengti bendruoju struktūrinio verslo terminu. Susijungimai žymiai dažnesni buvo paskutiniame dvidešimtojo amžiaus dešimtmetyje. kartais jie buvo monumentalūs, o kartais pražūtingi.

Skirtumas tarp kompanijos vadovaujančiojo direktoriaus ir verslo portfelio pagrindinio vykdančiojo pareigūno yra didžiulis, ir ne visada jį galima tinkamai įvertinti. Verslo vieneto vadovas gali dirbti su organiniu augimu ir veiksmingumu, tobulindamas produktus, gamybos metodus, racionalizuodamas sąnaudų ir kapitalo struktūrą, vykdydamas rinkodaros veiklą ir t.t.

Kai tas pats žmogus yra paskiriamas vadovauti verslo portfeliui, t.y. tampa atsakingas už bendros nuosavybės verslo vienetų grupę, jo veiksmų laisvė gali būti rimtai pažeidžiama. Kaip verslo portfelio vadovas, jis dabar vadovauja kitiems žmonėms, kurie yra atsakingi už verslo vienetų plėtrą. Tačiau naujasis verslo portfelio pagrindinis vykdantysis pareigūnas gali parodyti iniciatyvą, įsitraukdamas į struktūrinius pertvarkymus.

[term_blocks]

Trumpalaikėje perspektyvoje tokios iniciatyvos bus nušviečiamos pirmuosiuose verslo laikraščių ar žurnalų puslapiuose, iš vadovo bus imami interviu, dažnai gali išryškėti teigiamos kainų tendencijos. Organizacijos verslo portfelio strategija dabar įgijo visiškai skirtingą pobūdį. Todėl prieš pradėdamos mąstyti apie kompanijos susijungimą, įsigijimą ar pardavimą, grupių valdybos turėtų kruopščiai apsvarstyti šiuos klausimus.

Šia tema yra išleista gausybę literatūros, kurioje yra pateikiami kontroliniai sąrašai, tikrinimo ir kiti metodai, taikytini įsigyjant kompanijas. Viename iš paskutinių tyrimų yra pasiūlyta gerų rekomendacijų dėl veiksnių “už“ ir “prieš“. Čia pateikiame pasvarstyti keletą svarbių klausimų:

  • Koks yra prognozuojamas pelnas, kurį turėtų generuoti įsigijimo kandidatas? Tampa įprasta praktika sieti pirkimo kainą su kandidato pajamų augimo tempu, kad pardavėjas galėtų pasiūlyti tvirtą įmonę. Žinoma, būsimųjų pajamų lūkesčiai turi būti palyginami su pirkimo kaina, todėl naudingas kontrolinis klausimas dažnai gali būti įvertinimas to, kiek realistiniai yra tokie lūkesčiai.
  • Ar galima koreguoti silpnąsias kandidato savybes? Jau buvo paminėta galimybė pakeisti vadovybę. Kitais atvejais pirkėjas galėjo pastebėti silpnąsias rinkodaros organizacijos, gamybos ar kitų funkcijų grandis, kurias galima ištaisyti nedelsiant ir tokiu būdu greitai pagerinti pelningumą.
  • Ar įsigijimas papildys turimą verslo portfelį, ir jeigu taip, tai kaip? Planuojamų įsigijimų šalininkai dažnai kalba apie sinergijas, kurios faktiškai yra sunkiai įgyvendinamos. Ypač tada, kai tikras motyvas yra kurti didybę, jis pasireiškia, kai stengiamasi užslėpti šį motyvą, kalbant apie neapibrėžtos prigimties sinergijas. Galbūt ir teisėta tokias tariamas sinergijas pateikti visuomenei kaip pagrindinius straipsnius, jeigu pirkėjas elgiasi garbingai ir pripažįsta, kokie motyvai yra iš tikrųjų.
  • Kiek įsigyjama kompanija yra verta? Atsakymą į šį klausimą galima gauti, pradėdami analizuoti nuo aukščiausios kainos, kurią norime mokėti, ir turint omeny vertę, kuria įsigyjama kompanija galėtų praturtinti mūsų kompaniją. Šios rūšies samprotavimas dažnai būna labai naudingas, nes padeda išsiaiškinti derybų karkasą. Išsamus apsvarstymas prieš sprendimą įsigyti kokią nors kompaniją yra labai sveikintina savybė, tačiau tokiam apsvarstymui dažniausiai neužtenka laiko.

Šio skyrelio tikslas yra išsiaiškinti tikruosius kompanijų įsigijimo motyvus, pasiūlyti keletą momentų apmąstymui ir priversti pasvarstyti. Galų gale paminėsime, kad mums teko pažinti kompanijų vadovų, kurie iš esmės be jokios formalios analizės su tikra verslininko nuojauta įvykdė įsigijimų, kurie pasirodė buvę nepaprastai sėkmingi.

Apie autorių

Įžvalga

www.verslas.in