Pats įsigijimas yra laikomas vadovaujančiojo direktoriaus triumfu, tačiau tokio įsigijimo poveikis yra dažnai užslėptas. Netgi jei dėl susijungimo naujosios organizacijos sąnaudas apskritai sumažėja, paties susijungimo sąnaudos yra retai kada įvertinamos.
Dviejų kompanijų susijungimas dažnai reikalauja didžiulių papildomų išlaidų, kurios dažnai yra apskaitomos kaip izoliuotos išlaidos, tačiau iš tikrųjų yra tęstinės, nes darbuotojai stengiasi integruoti nesuderinamus sistemų sprendimus arba kovoja dėl postų ir prestižo. Apskaičiavimuose, kurie yra atliekami prieš įsigijimą, dažnai itin svarbu yra noras uždirbti daugiau pelno.
[term_blocks]Paprastai tikimasi, jog dėl stambių susijungimų atsiras kryžminių pardavimų, kai klientams vienu metu siūlomos įvairios prekės ar paslaugos, galimybės. Pavyzdžiui, kai kompanija “America On Line (AOL)“ nupirko “Time Warner“, buvo tikimasi, kad abi kompanijos pardavinės viena kitos abonementus ir reklamą. Tarp kitų dalykų “Time Warner“ turėjo teikti AOL paslaugas per savo kabelinį tinklą.
Tokie patys planai buvo puoselėjami ir susijungiant Amerikos bankininkystės titanams “Citycorp“ ir “Travelers Group Inc.“, pagal kuriuos “Citycorp“ turėjo pardavinėti draudimus “Travelers“ kompanijai ir tarpininkų paslaugas milijonams klientų visame pasaulyje. Tuo pat metu “Travelers“ turėjo pardavinėti bankininkystės paslaugas savo klientams. Kryžminių pardavimų efektas tam tikra prasme atsirado, bet jis beveik niekada nepasiekė to lygio, kurio tikėjosi šio susijungimo ar įsigijimo šalys.
Išskirsime penkis įsigijimo motyvus:
- Užpildyti verslo portfelio spragą.
- Investuoti perteklinį kapitalą.
- Sustiprinti verslo vienetą.
- Sukurti imperiją.
- Augti ir keistis.
Tik neseniai mes pradėjome iš tikrųjų suprasti psichologines jėgas, kurios skatina struktūrinius pokyčius organizacijose. Tokių veiksmų motyvams dažnai trūksta racionalumo, ir būtent dėl to didelę dalį struktūrinio verslo galima suprasti tik pasitelkiant psichologinius motyvus.
Paprastai žmonės nori augti ir turėti daugiau galių, daryti įtaką kitiems ir turėti daugiau pinigų derybose. Tai natūralus ir dažnai teisėtas potraukis. Jeigu ji nebūtų, pramonės augimas per keletą praėjusių šimtmečių būtų gerokai apsunkintas.
Tyrimo rezultatai, kuriuos savo knygoje “Nuo gero prie puikaus. Kodėl vienos kompanijos padaro šuolį, o kitos – ne“ (angl. “Good to Great: Why Some Companies Make the Leap… and Others Don’t“) apibendrino Denverio universiteto profesorius Džimas Kolinsas (Jim Collins), parodė, kad kompanijos, kurios ilgą laiką dirbo sėkmingai, tik išskirtiniais atvejais atliko struktūrinius pokyčius.
Kompanijų susijungimai ir įsigijimai būdavo nušviečiami pirmuosiuose laikraščių puslapiuose, o vadovybė tapdavo išskirtinio dėmesio centru. Kompanijų, kurias Džimas Kolinsas identifikavo kaip sėkmingiausiai veikiančias, vadovai nepasižymėjo išskirtinėmis asmeninėmis savybėmis, tačiau jų kompanijos nuolat organiškai augo be jokių įspūdingų pokyčių.
Prisiminkime porą pavyzdžių iš Švedijos; tai “Skania“, kuri dešimtmečiams buvo pelningiausias sunkvežimių gamintojas visame pasaulyje, nedarydama jokių struktūrinių pokyčių, ir, “IKEA“. Sėkmės receptas, kurį sunku paneigti, yra kruopščiai suplanuotos veiklos ir organinio augimo kombinacija.