Strategijos imitavimas
Yra daug paprastesnė strategija už ilgą kapstymąsi po verslo aplinką bei ne mažiau laiko atimantį strategijos pasirinkimą.
Ta strategija vadinasi taip – stebėk ką daro kitos bendrovės ir imituok tai. Kitaip tariant, perimk geriausias kitų bendrovių praktikas.
Šią strategiją dažnai taiko Kinijos bendrovės, kurios imituoja Vakarų bendrovių produktus ir suklesti savo rinkose.
[post_blocks]Tačiau tokia strategija turi keletą trūkumų. Kiekviename versle yra daugybė įgūdžių – vienus galima pamatyti plika akimi, kitų ne – kuriuos sunku ar net neįmanoma nukopijuoti.
Tarkim, jūs galite imituoti tam tikrą produktą, tačiau tai nereiškia, jog galėsite juos plačiai pardavinėti, jei neturite tvirtų santykių su mažmeninės prekybos tinklais. Arba kaip imituoti konkurentės kultūrą? To padaryti apskritai neįmanoma, bet tai yra labai svarbus bendrovės komponentas.
Įsivaizduokite, jog jūsų pažįstamas nori tapti puikiu smuikininku. Jis eina į garsaus smuikininko koncertą ir pastebi, kad šis apsirengęs puikiais drabužiais ir groja kokybišku bei brangiu smuiku. Grįžęs namo jis nusiperka puikius drabužius ir kokybišką smuiką. Ar jis tapo puikiu smuikininku?
Atsakymas yra neigiamas. Kodėl? Todėl, kad profesionalus smuikininkas turi paslėptą ir plika akimi nematomą įgūdį, kurio neturi jūsų pažįstamas. Lygiai tas pats ir versle. Įgūdžių taip lengvai nenukopijuosime, tad ir imitavimo strategija gali nesuveikti.
Strategijos įgyvendinimas
Harvardo verslo mokyklos profesorius Alfredas Čandleris 1962-iais parašė veikalą, kurio pagrindinė mintis buvo labai paprasta: „Struktūra formuojama pagal strategiją“ (angl. structure follows strategy). O iš karto po šio pasakymo prasidėjo revoliucija.
Visos korporacijos pradėjo perrikiuoti savo struktūrą ir padaryti ją palenkesnę pasirinktos strategijos atžvilgiu. Pasikeitus strategijai, būdavo keičiama ir bendrovės struktūra. Iki tol buvo manoma, kad bendrovės struktūra strategijai reikšmės neturi.
Alfredas Čandleris ypatingą dėmesį skyrė daug departamentų (finansų, rinkodaros, kt.) turinčios organizacijos sukūrimui. Tačiau kas jei mes kalbame apie holdingą turintį daug verslo vienetų? Yra keletas atsakymų.
Kai kurie holdingo valdybą mato kaip pagrindinį organą, kurios tikslas – identifikuoti potencialas sinergijas, atitinkamai paskirstyti išteklius, kontroliuoti bendrovę kaip vieną didelį vienetą. Holdingas taip pat atlieka patariamąją funkciją visiems savo verslo vienetams.
[quote align=“right“]Harvardo verslo mokyklos profesorius Alfredas Čandleris 1962-iais parašė veikalą, kurio pagrindinė mintis buvo labai paprasta: „Struktūra formuojama pagal strategiją“ (angl. structure follows strategy). O iš karto po šio pasakymo prasidėjo revoliucija. Visos korporacijos pradėjo perrikiuoti savo struktūrą ir padaryti ją palenkesnę pasirinktos strategijos atžvilgiu.[/quote]Septintajame ir aštuntajame dešimtmečiuose sparčiai vyko verslo portfelio diversifikavimas ir organizacijos struktūros su daug departamentų taikymas. Kartais kontroliuojančioji bendrovė (holdingas) viską labiau kontroliuodavo, kartais daugiau suteikdavo savarankiškumo laisvės savo turimiems verslo vienetams.
Nuo devintojo dešimtmečio prasidėjo decentralizacijos banga, kuri tęsiasi ligi šiol. Pagal ją, holdingo valdyba ir akcininkai nedalyvauja arba dalyvauja minimaliai atskirų verslo vienetų veikloje. Biudžeto sudarymo, planavimo bei strategijos pasirinkimo funkcijas taip pat atlikdavo verslo vienetų vadovai.
Tačiau strategijos įgyvendinimas priklauso ne tik nuo pasirinktos organizacinės struktūros, bet ir nuo struktūros stiliaus. 1983-iais metais Henris Mintzbergas identifikavo penkis struktūrų stilius: paprastoji (angl. simple), mašininė (angl. machine), profesionali (angl. professional), struktūrinių padalinių (angl. divisionalized), specialiosios paskirties (angl. adhocracy).
Ilgainiui strategijos teoretikai suprato, jog ne tik strategija daro įtaką struktūrai, bet ir atvirkčiai. Kiekvienoje bendrovė yra taip vadinami „minkštieji“ (angl. soft) veiksniai, antai kultūra, vertybės ir pan. Jie taip pat formuoja strategiją.
Šioje vietoje racionalistų mokyklos požiūris, kad strategija parenka kryptį bendrovei tampa nebe tokiu svarbiu, nes vyksta ir atvirkščias procesas – bendrovė parenka kryptį strategijai. Arba paprasčiau kalbant – strategija kyla iš visos organizacijos, jos turimos pozicijos, įgūdžių, vertybių ir pan.
Antroje straipsnių ciklo dalyje pateiksime racionalumo mokyklos kritiką ir kitų strategijos mokyklų mintis. Supažindinsime jus su mažiau formaliu ir intuityvesniu strategijų parinkimo būdu.
[source]Šaltinis: Deivido Foulknerio ir Endriu Kempbelo redaguota knyga „Oksfordo strategijos vadovas“ (angl. „The Oxford Handbook of Strategy“). Norėdami įsigyti šią knygą, apsilankykite oficialioje „Oxford University Press“ svetainėje.[/source]
