Įmonės valdymas

Strategijos formavimo pagrindai

verslas.in
Trys žingsniai, padedantys pertvarkyti bendrovę ir sukurti tvirtą strategiją

Rinkos patrauklumas ir konkurencingumas yra du pagrindiniai strategijos formavimo aspektai. Kad rinka būtų strategiškai patraukli, ji turi suteikti galimybę keliems dalyviams užsidirbti. Dydis ir plėtra nebūtinai daro rinką patrauklia, tačiau dažnai padeda. Vienintelis svarbus dalykas yra pelno gavimas.

Bendrovė, turinti aiškų konkurencinį pranašumą, laikui bėgant gauna didesnį pelną už konkurentus. Ji gali turėti arba neturėti geresnės kokybės produktą („Apple“ ir „Samsung“), ji gali turėti arba neturėti žemesnę produktų kainą (BMW ir „Volvo“), tačiau ji vis tiek uždirbs didesnį pelną už savo konkurentus.

[post_blocks]

Bet kuri sėkminga strategija susijusi su didele plėtra ir investicijomis. Kitaip tariant, bet kuri strategija, kuri neatneša pelno, t.y. neatsiperka, yra prasta strategija. Taigi, ką daryti norint sukurti puikią strategiją? Kokių žingsnių imtis, norint, jog bendrovė sukurtu vertę?

Žingsnis nr. 1: atsikratyti naštos, kuri sunkina veiklą

Labai daug bendrovių dirba dėl pajamų ar veiklos pelno padidinimo, dažniausiai siekia plėsti visus savo verslo vienetus ir padalinius. Tačiau tai nereiškia, jog bus sukuriama vertė. Kitaip tariant, bendrovė gali padidinti bendrovės pelną trumpalaikėje perspektyvoje, tačiau mažinti jos vertę ilgalaikėje. Todėl, visų pirma, susiekite rezultatą su bendrovės verte.

Ilgainiui susidariusių vertę mažinančių verslo vienetų atsikratymas tam tikromis aplinkybėmis gali būti netinkamas: kai pagal ekonomikos sąlygas nesugebama įžvelgti įmonės potencialo; kai nepelninga įmonė yra labai svarbi remiant pelningą įmonę, o jų bendra veikla kuria vertę; kai įmonės atsisakymo kaina būtų didesnė už jos išsaugojimą.

Visų kitų verslo vienetų ir padalinių, patartina, atsikratyti kuo greičiau. Dėmesio telkimo į vertės kūrimą įmonėje nauda nėra vienkartinė. Todėl tokį patį principą – naštos atsikratymo – privalote pritaikyti ir produktų grupėms ir atskiriems produktams, rinkos segmentams ir netgi atskiriems klientams. Vertės „naikintojų“ atsikratėme – ką daryti toliau?

Žingsnis nr. 2: perkelti išteklius į perspektyvius verslus

Ilgainiui bendrovės pradeda veikti inertiškai ir net nepastebi, kaip kadaise buvusi patraukli rinka, kurioje vykdo veiklą, tapo nepatraukli, t.y. vidutinė tos rinkos bendrovė negali uždirbti pelno. Situacijos nepagerina ir tai, jog toje pačioje rinkoje reguliariai atsiranda naujų konkurentų, tad šansai gauti pelno dar labiau sumažėja.

[quote]Bendrovė, turinti aiškų konkurencinį pranašumą, laikui bėgant gauna didesnį pelną už konkurentus. Ji gali turėti arba neturėti geresnės kokybės produktą („Apple“ ir „Samsung“), ji gali turėti arba neturėti žemesnę produktų kainą (BMW ir „Volvo“), tačiau ji vis tiek uždirbs didesnį pelną už savo konkurentus.[/quote]

Tačiau net ir pačioje nepatraukliausioje rinkoje nors vienas jos dalyvis uždirba pinigus – priešingu atveju tokia rinka neegzistuotų. Kartais būti paskutiniu yra labai pelninga, tačiau žlugti paskutiniam – niekada. Todėl reikia žinoti, kiek laiko įmonė gali uždirbti pelną nepatrauklioje rinkoje, o iki tol – negailėti išteklių toje rinkoje veikiančiam verslui.

Perkelti likusius išteklius verta ir tiems verslo vienetams, kurie galbūt neuždirba pelno ir nėra rinkos lyderė, tačiau toji rinka yra nepaprastai patraukli. Žinoma, čia slypi didžiulė rizika, nes ilgainiui atsiras nuožmi konkurencija. Kita vertus, rasdama savo konkurencinį pranašumą ir investuodama į ją, bendrovė gali stipriai pasipelnyti.

Žingsnis nr. 3: panaudoti stipriąsias puses plėtrai

Iki šiol už strategiją bendrovėje atsakingo žmogus pertvarko bendrovę taip, kad ji būtų pelninga ir kurtų bendrovei vertę. Atlikdamas pirmuosius du žingsnius, bendrovės vadovas sukuria tvirtą pagrindą ateičiai. Taigi, dabar laikas sukurti plėtros strategiją. Gerai žinoma, jog bendrovės arba plečiasi, arba ilgainiui žlunga.

Norint plėtoti bendrovę, svarbiausias dalykas yra tiksliai suformuluoti turimus konkurencinius šaltinius. Be to, turimas pranašumas turi būti pagrįstas įmonės, klientų ir konkurentų ekonomika. Galiausiai, kuo konkurencinis šaltinis yra sunkiau imituojamas kitų bendrovių, tuo tvirtesnis jis yra. Pateikiame tris pavyzdžius:

  • „Microsoft“: bendrovės dominavimas operacinių sistemų rinkoje reiškia, kad ji gali daryti milžinišką įtaką kitose susijusiose verslo srityse, tarkim, tekstų redagavimo ar naršyklių programinių įrangų rinkose;
  • „Coca-Cola“: didelė bendrovės turima rinkos dalis reiškia, kad „Coca-Cola“ rinkodaros iniciatyvos kainuoja mažiau nei konkurentų, todėl šis vardas bus stipresnis ir žinomesnis, o bendrovė uždirbs daugiau pinigų;
  • „Dell“: informacinių technologijų bendrovės verslo ir tiekimo sistema suteikia jai didžiulį kainos ir kokybės pranašumą, kad nė vienas iš jos konkurentų negali varžytis su ja efektyvumu.

Tokios tarptautinės bendrovės kaip „Microsoft“, „Coca-Cola“ bei „Dell“ praleido ilgus metus, kol suprato savo verslą ir atrado vertę kuriančias strategijas. Norėdami sukurti stiprią ir stabiliai veikiančią bendrovę, aukščiau aprašyti trys žingsniai padeda atsikratyti silpnųjų bendrovės vietų ir efektyviai panaudoti stipriąsias. Bet tam reikia laiko.

[source]Šaltinis: Marko Thomaso, Garry Mileso ir Peter Fisko knyga „Pilnavertis vadovas: įmonės vadovo gidas į puikų rezultatyvumą“ (angl. „The Complete CEO: The Executive’s Guide to Consistent Peak Performance“) (2006 m. birželis). Norėdami įsigyti šią knygą, apsilankykite el. komercijos parduotuvėje „Amazon.com“, paspaudus čia.[/source]

Apie autorių

Peter Fisk

1 komentaras

Komentuoti čia