Įmonės valdymas

Prastos strategijos bruožai

Trys akivaizdūs bruožai jums praneš apie prastą strategiją

Manymas, jog tikslas ir yra strategija

Prieš keletą metų teko kalbinti vienos Lietuvos bendrovės vadovą, pavadinkim jį Antanu Pečiuliu. Kaip strategijos konsultantas, paprašiau, kad išdėstytų artimiausių metų strategiją. Jis užrašė ant popieriaus „20/20“. Anot jo, apyvarta turi išaugti 20 procentų, o pelno marža pasiekti 20 ar daugiau procentų.

Pasakiau, kad tai labai ambicingas planas. Paklausiau, kaip jis ketina pasiekti tokius rezultatus. „Jaunystėje žaisdavau futbolą ir išmokau, kad norint kažką pasiekti, reikia išsikelti kuo didesnį tikslą. Aš ir mano komanda ketiname stengtis tiek, kiek reikės, kad pasiektume šį ambicingą tikslą“.

[post_blocks]

Pabandžiau dar kartą: „Antanai, kai bendrovė ruošiasi padaryti tokį didelį šuolį, dažniausiai jie turi nors keletą strateginių ėjimų, kuriais ir pagrįsta galimybė padidinti apyvartą. Kokie jūsų pagrindiniai strategijos akcentai?“

Ponas Pečiulis krimstelėjo ir suraukė antakius. Galiausiai neturėdamas kur dėtis pacitavo legendinį „General Electric“ vadovą Džeką Velšą: „Kai užsibrėžiate nerealius tikslus, dažniausiai juos ir pasiekiate“. Na, taip, pagalvojau. Tas tiesa. Tačiau tas pats vadovas taip pat teigė: „Jei neturite konkurencinio pranašumo, nekonkuruokite“.

Išvada: tikslus turėti yra labai gerai, jie kaip orientyras mūsų kelyje, kurie leidžia nepaklysti. Tačiau tikslai nėra strategija. Strategija yra 2-3 pagrindiniai taškai, kuriais remdamiesi ketinate konkuruoti su kitais rinkos dalyviais.

Aiškių ir realių tikslų nebuvimas

Dar vienas prastos strategijos ženklas yra daugybė miglotų tikslų. Žinoma, gerai turėti dalykų, kuriuos reikia atlikti sąrašą. Tačiau tai nėra strategija. Tai tiesiog sąrašas darbų, kuriuos reikia atlikti, išspręsti ir panašiai.

[quote align=“right“]Ponas Pečiulis krimstelėjo ir suraukė antakius. Galiausiai neturėdamas kur dėtis pacitavo legendinį “General Electric” vadovą Džeką Velšą: “Kai užsibrėžiate nerealius tikslus, dažniausiai juos ir pasiekiate”. Na, taip, pagalvojau. Tas tiesa. Tačiau tas pats vadovas taip pat teigė: “Jei neturite konkurencinio pranašumo, nekonkuruokite”.[/quote]

Tokie sąrašai dažnai sudarinėjami susirinkimuose. Užuot susitelkus ties keliais svarbiausiais dalykais, grupelė žmonių visą dieną praleidžia rankiodami šias „razinas“ ir visas traukdami į „strateginį planą“. Susirinkimoje pabaigoje prirašoma „ilgalaikėje perspektyvoje“, kitaip tariant, nebūtina šių darbų išspręsti šiandien.

Geras pavyzdys yra miestų valdymas. Dažnai tam tikro miesto meras sukviečia visus savo žmones į specialų komitetą ir surašo visas užduotis, kurias miestas planuoja atlikti. Šis dokumentas pavadinamas strateginiu planu. Dažnai ten galima rasti šimtus užduočių, tarp kurių „gudriausi“ komitetai įrašo ir „sukurti strateginį planą“.

Taip pat nėra gerai, kai tikslai nerealūs. Kartais įmonės deklaruoja, jog nori lyderiausi savo srityje ar būti vieni iš lyderių, kai akivaizdu, jog to padaryti nepavyks (nėra aiškios ir nuoseklios strategijos). Tokios deklaracijos nieko vertos, dažniausiai darbuotojai patys jomis netiki.

Išvada: gera strategija yra paremta aiškiais ir realiais tikslais. Jei įmonė pasirenka miglotus ir nepamatuotus tikslus, neįmanoma suformuluoti nuoseklios strategijos. Viskas prasideda nuo aiškių tikslų.

[source]Šaltinis: Tarptautinės vadybos konsultavimo bendrovės „McKinsey & Company“ straipsnis „Prastos strategijos bruožai“ (angl. „The Perils of Bad Strategy“), išspausdintas McKinseyQuarterly.com svetainėje (2011 m. birželis).[/source]

Apie autorių

Aleksandras Pometko