Daugelis tikime, jog bendrovių vadovai turi aukščiausią IQ, sugeba lengvai susidoroti su sunkiomis problemomis, slepia kūrybinius rezervus, lengvai motyvuoja darbuotojus. Nepamirškime ir savo verslo srities išmanymo (know-how). Deja, joks žmogus negali pasiekti tokį standartą.
Atėjo laikas išsklaidyti „tobulo“, niekuomet neklystančio lyderio/vadovo mitą. Kuo greičiau lyderis nustoja būti „viskuo visiems“, tuo jo vadovaujamai bendrovei geriau sekasi. Tik tuomet, kada lyderiai ims žiūrėti į save kaip į netobulus, savo trūkumus šie galės kompensuoti kitų įgūdžiais.
Nei vienas žmogus negali išmanyti visų sričių. Ilgainiui tokie tik išvargina save ir pakenkia bendrovėms, kurias veda į priekį. Tuo tarpu netobulas lyderis žino, kada paleisti „vadeles“ ir leisti savo darbuotojams įgyvendinti jų pačių idėjas ir sumanymus.
Šiandien noriu jums pristatyti MIT verslo ir vadybos mokyklos profesorės Deboros Ankona (Deborah Ancona) lyderystės modelį, pavadintą „paskirstoma lyderyste“ (angl. distributed leadership). Anot modelio, lyderystė susideda iš keturių komponentų:
- Aplinkos jautimas (angl. sensemaking)
- Ryšių mezgimas (angl. relating)
- Vizijos kūrimas (angl. visioning)
- Naujovių diegimas (angl. inventing)
Vargu, ar kuris nors lyderis gali būti lygiai gabus visoms keturioms sritims. Lyderis privalo suprasti, kuriose vietose jis yra stiprus, o kuriose silpnas. Sekantis žingsnis – surasti žmones aplinkoje, kurie kompensuotų silpnybes. Taigi, aptarkime šiuos komponentus.
Aplinkos jautimas (angl. sensemaking)
Lyderiai privalo bandyti suprasti kontekstą, kuriame operuoja jų verslas. Kaip naujos technologijos pakeis pramonės šaką? Kaip besikeičiantys kultūriniai lūkesčiai paveiks verslą? Kaip globalizacija paveiks verbavimo strategiją bei įmonės plėtros planus?
Psichologas Karlas Veikas (Karl Weick) aplinkos suvokimo procesą sulygino su kartografija. Ką pažymime žemėlapyje priklauso nuo to, kur žiūrime, kur nusprendžiame susikoncentruoti. Žinoma, tobulo žemėlapio nėra, tačiau jo kūrimas mums labai praverčia. Žemėlalpio kūrimas yra analitinis ir kūrybinis procesas (žr. iliustraciją nr. 1).
Verslo vadovai privalo suprasti, kaip tam tikras žemėlapis praversti atsižvelgiant į konkrečius įmonės tikslus. Puikūs vadovai sugeba suvokti sudėtingą aplinką ir paprastais žodžiai ją apibūdinti savo darbuotojams. Tai užtikrina, kad kiekvienas žmogus dirba pagal tą patį žemėlapį, kas leidžia lengviau planuoti būsimą kelionę.
Ryšių mezgimas (angl. relating)
Tarp Lietuvos verslo vadovų vis dar išlieka viena opi problema – nenoras suprasti kito žmogaus požiūrio, jei jis skiriasi nuo jo požiūrio. Tradicinėje vadyboje ryšiai nevaidino svarbaus vaidmens, tačiau šiais laikais puikūs ryšiai ir networking’as užima labai svarbią vietą. Galima sakyti, tai yra neatsiejama lyderystės dalis.
[quote]Atėjo laikas išsklaidyti „tobulo“, niekuomet neklystančio lyderio/vadovo mitą. Kuo greičiau lyderis nustoja būti „viskuo visiems“, tuo jo vadovaujamai bendrovei geriau sekasi. Tik tuomet, kada lyderiai ims žiūrėti į save kaip į netobulus, savo trūkumus šie galės kompensuoti kitų įgūdžiais.[/quote]Sėkmingas ryšių mezgimas susideda iš trijų dalių. Pirmoji vadinama išsiaiškinimu (angl. inquiring). Kiekvienas ryšių mezgimas prasideda nesuvaidintu noru išklausyti pašnekovą, suprasti jo mintis bei jausmus. Šiame etape klausytojas susilaiko nuo vertinimų ir bando suprasti kaip ir kodėl pašnekovas padarė būtent tokias interpretacijas bei išvadas. Klausytojas bando suprasti kalbėtojo patirtį bei požiūrį.
Antroji dalis vadinama propogavimu (angl. advocating). Jos metu jūs pateikiate savo požiūrį į problemos sprendimą ir užsitikrinate, jog dabar jau klausytojas tinkamai supranta jūsų ketinimus, interpretacijas bei išvadas. Puikūs lyderiai nuo vidutinių išsiskiria tuo, jog paaiškina prielaidas, kuriomis remdamasis priėjo tokios išvados. Jie bando suprasti kitų požiūrį, tačiau geba pakovoti ir už sąvajį (žr. iliustraciją nr. 2).
Trečioji dalis vadinama kontakto sudarymu (angl. connecting). Jo metu jūs plečiate patikimų žmonių ratą, kurie gali padėti jums atlikti įvairias užduotis. Stiprūs lyderiai turi daug patarėjų bei žmonių, palaikančių jų iniciatyvas. Jie suvokia, kad laikas, kurio metu plečiamas kontaktų ratas, yra investicija į lyderystės įgūdžius. Niekas nežino visų atsakymų, tačiau niekas nedraudžia paklausti tų, kurie kažką žino.
