Įmonės valdymas

Kaip žlunga stambios bendrovės? (II dalis)

Bendrovių žlugimas

Stadija nr. 5: kapituliacija arba mirtis

Galvodamas apie paskutiniąją bendrovių smukimo stadiją, prisiminiau kaip profesorius Bilas Leizeris (Bill Lazier) pradėdavo savo smulkaus verslo vadybos kursą. Jis įeidavo į klasę ir pradėdavo klausinėti studentų.

„Kokia yra pagrindinė šios įmonės problema?“, – klausdavo jis. Studentai, dirbę didelėse kompanijose ar investiciniuose bankuose, pateikdavo protingus atsakymus, antai „strateginis pasirinkimas“, „vertės grandinės problema“ ir kt.

[post_blocks]

Nepatenkintas beprasmiais (nors ir protingai skambančiais) atsakymais, Leizeris dar labiau spaudė studentus ir per visą klasę ėmė šaukti: „Ne! Mąstykit!“ Galiausiai, vienas studentas tarė: „Na, nežinau ar tikitės išgirsti tai, bet regis bendrovė neturi kuo apmokėti kitos savaitės sąskaitų – jai baigėsi grynieji (angl. cash)“.

Pagaliau Leizeris nuėjo prie lentos ir didelėmis raidėmis (mažiausiai metro dydžio) užrašė vieną vienintelį žodį: CASH. „Niekuomet nepamirškite, kad sąskaitas apmokate grynaisiais pinigais. Jūs galite būti pelningi ir vistiek bankrutuoti“, – tarė jis.

Galite būti pelningi ir bankrutuoti. Kokia įžvalga! Ji retai kada „aplanko“ prestižinių verslo mokyklų studentus, kurie dirba didelėse bendrovėse. Šių bendrovių lyderiai labiau rūpinasi dėl pajamų, o ne pelno. Deja, organizacijas pražudo ne pajamų, o pelno stygius.

Yra du galimi tolimesni penktosios stadijos scenarijai. Pirmasis jų yra kapituliacija, kai valdyba nebetiki savo bendrovės ateitimi, tad nusprendžia ją išparduoti. Antrasis yra, kai valdyba nusprendžia tęsti kovą, tad lieka vienas iš dviejų – išlikimas arba bankrotas.

Devintojo dešimtmečio pabaigoje „Scott Paper“ taip stipriai atsilikinėjo nuo P&G, kad niekas nebetikėjo bendrovės ateitimi. Jos skolinto ir nuosavo kapitalo santykis per devynerius metus padidėjo 175 procentais. Taigi, 1994-iais buvo pasamdytas Alas Dunlapas.

Po šios naujienos paskelbimo viskas tapo aišku. Alanas Dunlapas buvo pagarsėjęs bendrovių likvidavimo meistras. Jis negailestingai atleido 11 tūkst. darbuotojų, turtą pardavė konkurentams – taip iš verslo žemėlapio dingo „Scott Paper“ vardas.

Tačiau kartais bendrovės jaučiasi pajėgios įveikti laikinus nuostolius ir sugrįžti dar stipresni. Šios bendrovės tęsia kovą, radikaliai pakeičia savo strategiją, pasitelkia trumpalaikėje perspektyvoje naudingus metodus – jos rizikuoja viskuo. Tai nereiškia, kad toks sprendimas yra geresnis už kapituliaciją, ką patvirtina „Zenith“ istorija.

[quote]Galite būti pelningi ir bankrutuoti. Kokia įžvalga! Ji retai kada „aplanko“ prestižinių verslo mokyklų studentus, kurie dirba didelėse bendrovėse. Šių bendrovių lyderiai labiau rūpinasi dėl pajamų, o ne pelno. Deja, organizacijas pražudo ne pajamų, o pelno stygius.[/quote]

Į ketvirtąją stadiją „Zenith“ įžengė aštuontojo dešimtmečio pabaigoje. „Mūsų planas yra išbandyti viską, ką galime“, – tuo metu pareiškė vyresnysis bendrovės direktorius „BusinessWeek“ žurnalui. Bendrovė išbandė savo jėgas video kasečių įrašymo (VCR), videodiskų, telefonų, televizijos ir asmeninių kompiuterių rinkose.

Tačiau nelaiminga saga nesibaigė šioje vietoje. „Zenith“ turėjo vertingą padalinį, kuris galėjo bendrovę iškelti į aukštumas – „Data Systems“ kompiuterių padalinį, kuriam vadovavo Džeris Perlmanas (Jerry Pearlman). Nuo 1980-ųjų iki 1989-ųjų šis padalinys augo 30 procentų kasmet, pajamos iš jo sudarė dauiau nei 50 proc. visų „Zenith“ pajamų. Bendrovė galėjo tapti kita „Dell“ ar „Compaq“.

Nepaisant to, reikėjo rūpintis ir televizorių gamybos verslu, kuris pareikalavo didelių grynųjų pinigų srautų. Dabar jau visos „Zenith“ bendrovės vadovas Džeris Perlmanas bandė parduoti televizorių verslą, tačiau nesėkmingai. Jei nesėkmingu verslu būtų susirūpinta anksčiau, dabar „Zenith“ būtų galėjusi susikoncentruoti ties perpektyviu kompiuterių gamybos verslu.

Galbūt manote, kad bendrovė smuko žemyn dėl kvailų vadovo sprendimų. Tai netiesa. Nagrinėdami „Zenith“ bendrovės istoriją galime pastebėti, jog net ir patys protingiausi verslo lyderiai negali nulemti bendrovės likimo, jeigu grynųjų pinigų srautai yra stipriai pažeisti (tai buvo ankstesniųjų vadovų „palikimas“). 1995-iais atsistatydinus Džeriui Perlmanui, „Zenith“ dar pakeitė penkis naujus vadovus per sekančius dešimt metų, kol galiausiai bankrutavo (darbo neteko 36 tūkst. darbuotojų).

Ne visos bendrovės nusipelno tęsti savo veiklą. Tikriausiai visuomenei daug geriau atsikratyti tų organizacijų, kurios naudoja išteklius, tačiau neduoda visuomenei grąžos, kurios skolina pinigus, tačiau nesugeba skolos apmokėti. Inerciškas laikymasis nėra pageidaujamas pasaulyje su ribotais ištekliais. Šlubuojančios bendrovės turi būti likviduotos arba paverstos stabiliomis bendrovėmis.

Stadija nr. 5: kapituliacija arba mirtisKada bendrovė turi tęsti kovą, o kada kapituliuoti? Tikriausiai „Scott Paper“ pasirinkimas išparduoti likusį bendrovės turtą buvo išmintingas. Jeigu negalite įvardyti, kokią naudą jūsų bendrovė dar galėtų atnešti visuomenei, tuomet kapituliacija yra geriausia išeitis. O pabaiga reiškia naują pradžią!

[source]Šaltinis: Džimo Kolinso (Jim Collins) knyga „Kaip parklumpa galiūnai“ (angl. „How the Mighty Fall“) (2009 m.). Rekomenduojame! Norėdami įsigyti šią knygą, apsilankykite „Humanito“ internetinėje svetainėje (čia), kur galima rasti ir daugiau verslo tematikos knygų.[/source]

Apie autorių

Liudas Rubikis