Problemos apibrėžimas
Po to kai problemą priskyrėme vienam iš keturių problemų tipų, būtina tinkamai ją apibrėžti. Klauskite savęs: „Ką išsprendžia ši problema?“, „Koks elementas sprendžiant šią problemą yra esminis?“ Šie ir panašūs klausimai labai padeda.
Tačiau išties efektyvūs įmonių vadovai žino, jog pavojus slypi ne klaidingame apibrėžime, o apibrėžime, kuris nėra tinkamai užbaigtas (angl. incomplete).
Tarkim, JAV automobilių pramonė 1966 m. neteisingai identifikavo automobilių saugumo problemą. Užuot kūrę inžinerinius sprendimus kaip avarijos metu automobilių keleiviai galėtų mažiau nukentėti (tuo meto oro pagalvių dar nebuvo), jie nusprendė investuoti į kelių priežiūrą bei vairuotojų saugaus važiavimo mokymus.
Pastarieji du metodai taip pat suveikė, tačiau didžiausią efektą (daug vėliau) davė būtent paties automobilio saugumas.
Išradingi įmonės vadovai mąsto plačiau, netrumparegiškai. Užuot klausę „kaip padaryti automobilį saugesnį?“, jie klausia „kaip sumažinti nukentėjusiųjų skaičių?“ Antrasis klausimas yra tikrasis mūsų minėto pavyzdžio tikslas, o pirmasis veikiau priemonė.
Konteksto nustatymas
Kitas žingsnis priimant apgalvotus sprendimus yra problemos konteksto nustatymas. Kokiems objektams ir procesams sprendimas daro įtaką? Kokie yra minimalūs tikslai, kuriuos sprendimas turi pasiekti? Kokias sąlygas sprendimas turi patenkinti?
[quote align=“right“]Vienomis aplinkybėmis tam tikras sprendimas gali duoti puikius rezultatus. Kitomis aplinkybėmis tas pats sprendimas gali nuvesti bendrovę į bankrotą.[/quote]Jei tam tikras sprendimas nepasieks nei minimalių tikslų, tuomet didelė tikimybė, jog užstrigs ir kiti organizacijos procesai. Gali tekti ne sykį perkurti organizacijos planus, kurie susiję ne tik su priimtu sprendimu.
Kai įmonės vadovas nesuvokia konteksto, jis gali net nepastebėti, jog keičiasi aplinkybės iš esmės. Viena yra „gesinti gaisrus“, visai kas kita sukurti aplinką, kurioje nebūtų galimybės gaisrams užsiliepsnoti. Vadovo prioritetas turi būti antrieji sprendimai ir būtent konteksto pažinimas padės jam geriau priimti tokio tipo sprendimus.
Geras pavyzdys gali būti Franklino Ruzvelto 1933 m. pasivertimas iš konservatoriaus į radikalų politiką. Tačiau tokį jo apsisprendimą lėmė kontekstas, nes 1932-ųjų vasarą įvykusi ekonominė krizė didesnį pranašumą suteikė radikalaus mąstymo politikams. Franklinas Ruzveltas greitai tą suvokė ir „pasivertė“ radikalu.
Konteksto pažinimas apsaugo sprendimų priėmėjus nuo katastrofiškų pasekmių. Nustačius kontekstą daug dažniau paaiškėja ne kokį sprendimą priimti, bet kokio sprendimo tikrai derėtų vengti. Vis dar dažnai vadovai priima sprendimą vildamiesi, kad jis duos laukiamą efektą. Tai panašu į lošimą, kurio versle geriau vengti.
