Strategijų paskirtis yra vesti verslo įmonę į aukštą veiksmingumą bei konkurencinių pranašumų rinkoje turėjimą. Deja, didžiosios daugumos įmonių, smulkių ir stambių, verslo strategijos yra greitai keičiamos naujomis, nespėjus įgyvendinti pirmųjų. To pasekoje bendrovės ne tik, kad nesukuria tvirtų konkurencinių pranašumų, tačiau ir praranda kadaise turėtus.
Neseniai atliktame vadybos konsultacijų įmonės „McKinsey & Co.“ tyrime dalyvavo 197 bendrovės, kurių 97 proc. vadovai teigė turint tinkamą „strateginę viziją“. Po kiek laiko palyginus rezultatus paaiškėjo, jog tik 33 proc. vadovų buvo patenkinti strateginių planų sėkme. Kiti tyrimai taip pat patvirtina didžiulį atotrūkį tarp strategijos sukūrimo bei jos įgyvendinimo.
Kaip jūsų bendrovei sekasi įgyvendinti verslo strategiją? Ar jūs sukuriate itin daug planų, tarkim, „PowerPoint“ skaidrių forma, tačiau pavyksta įgyvendinti tik keletą jos skaidrių? Koks pasitikėjimo savimi lygis vyrauja tarp vidurinės grandies vadovų (t.y. tame lygmenyje, kuriame vyksta tikrasis darbas bei progresas)? Kaip gerai sekasi įgyvendinti ambicingus verslo tikslus bei pokyčių iniciatyvas?
Taigi, kodėl nepavyksta įgyvendinti verslo strategijų?
Atlikti tyrimai parodė, jog be akivaizdžių priežasčių – finansavimo trūkumo ar tiesiog blogos strategijos – bendrovėse egzistuoja „nematomi“, tačiau daug lemiantys barjerai, ko pasekoje verslo strategijos nebūna nuosekliai įgyvendintos. Ir dauguma vyriausiųjų vadovų nieko apie šiuos barjerus nenutuokia:
- Strategijos įgyvendinimas dažnai lieka pavėluotai atėjusia mintimis, o ne bendrosios strategijos sudėtine dalimi;
- Daugybė iniciatyvų nėra tiesiogiai susiję su pagrindiniai strateginiais iššūkiais. Pernelyg dažnai prioritetai sukuriami ties išteklių švaistymu, t.y. tarpusavyje nesusijusių strateginių iniciatyvų;
- Vos keletas žmonių žino ir pilnai suvokia bendrovės strategiją. To pasekoje sumažėja darbuotojų įsitraukimo lygis, o naujų idėjų skaičius yra ribotas;
- Bendrovėse vyraujanti kultūra dažnai veikia kaip barjeras, kliudantis komandai veikti darniai ir autentiškai. Atvirumas keičiantis informacija bei siekis kurti inovacijas yra būtinas efektyviam strategijos įgyvendinimui;
- Disciplinuoto strateginių iniciatyvų valdymo stoka, ko pasekoje atsiranda kasdienių operacinių problemų, o tai atitraukia vyriausiųjų vadovų dėmesį nuo svarbiausių strateginių tikslų;
- Strateginius sprendimus priima išorinės konsultacinės įmonės (po interviu su vadovais, žinoma), ko pasekoje sumažėja bendrovės vadovų nuosavybės jausmas ir noras įgyvendinti „nušlifuotą“ strategiją;
- Prastai organizuojama veikla aukščiausiame bendrovės vadovų lygmenyje, ko pasekoje ima stigti įvairių išteklių, o labiausiai iš jų – laiko.
Dėka šių barjerų bendrovės nesugeba įgyvendinti susikurtų strategijų, o dar dažniau – strateginiai tikslai ilgainiui imami laikyti įprastais verslo tikslais, neturinčiais nieko bendra su visa apimančia įmonės strategija. To pasekoje bendrovės pasiekia nedidelį augimą, kai iš tiesų reikėtų patirti „lūžio tašką“.
Kaip patobulinti verslo strategijos įgyvendinimą?
- Tradicinę „atskirų salų“ organizacinę struktūrą pakeisti į horizontalią, verslumu paremtą organizacinę struktūrą. Labai dažnai tik bendrovės vadovas mato bendrą „pulsuojančios“ organizacijos vaizdą, kai tuo tarpu likę aukšto posto vadovai koncentruojasi ties savo funkcijos efektyvumu bei siekia įsitekti į turimą biudžetą. Sprendimas? Perkoncentruoti vyriausiųjų vadovų dėmesį ties strategijos suderinamumu ir įgyvendinimo nuoseklumu, o kasdienes veiklos problemas palikti savo vadovams, t.y. vidurinės grandies vadovams.
- Laikas yra konkurencinės strategijos priešas. Anksčiau paminėtas vyriausiųjų vadovų dėmesio sutelkimo perdėliojimas sukuria du didžiulius pranašumus. Pirma, kai atrandama su bendrąja strategija susijusi problema, vyriausieji vadovai sutelkia dėmesį, jog išspręstų būtent ją, o ne be tikslo klaidžiotų po daugybę beprasmių susirinkimų, kuriais siekiama rasti greitą „gaisro užgesinimo“ sprendimą. Dar geriau, jie nešvaisto laiko ištekliaus, nes bendrovės vadovui nereikia patvirtinti sugalvoto sprendimo.
- Atsakomybės tarp vyriausiųjų vadovų sukūrimas. Vietoj to, jog kiekvienas vadovas rūpintųsi savo funkcija, visi yra priversti žvelgti į bendrąją strategiją, tad jų darbo efektyvumas priklauso ir nuo kitų vadovų. Tai ir sukuria bendrą tarpusavio atsakomybę už įmonės (o ne atskiro departamento!) rezultatus.
Atminkite, jog strategija yra nuolat besitęsiantis procesas, o ne statiška vieta. Tai nėra kažkas, kas sukuriama, o vėliau įgyvendinama – šie du procesai vyksta kartu, vienu metu, vienas kitą papildo. Strategijos sukūrimas ir jos įgyvendinimas yra tarpusavyje susiję, tad suvokimas kaip šie du kintamieji dirba kartu yra pamatas į sėkmingą strategijos įgyvendinimą bei puikius bendrovės rezultatus.
