Įmonės valdymas

Gyventi su chaosu (I dalis)

Chaotiškos sistemos apibrėžimas bei jos keliami pavojai

Antroji situacija apima nenumatytas pasekmes, kurios yra paremtos atskirų elementų rinkiniu, o ne vienu paskiru įvykiu. 2008-iais metais prasidėjęs ekonominis sunkmetis pažymėtas daugeliu atskirų, tačiau tarpusavyje susijusių įvykių virtine: finansinių institucijų nepakankamas reguliavimas, monetarinė politika, neleidžianti augti palūkanų normai bei kitais.

Sarąšą būtų galima tęsti. Kaip įsitikinome skaudžia patirtimi, daugelis rinkos stebėtojų ir ekonomistų galėjo numatyti keletą šių aplinkybių, tačiau beveik nė vienas nenumatytas, kad visų jų rinkinys padarys tokią katatrofišką žalą pasaulio ekonomikai.

[post_blocks]

Trečioji situacija yra kai praktikos ir procedūros išlieka tos pačios dar ilgai po to, kai buvo priežastis joms sukurti. Iki tol pamatiniai loginiai procedūros principai buvo tiesiog užmiršti. Stambių Niujorko finansinių institucijų darbuotojai anksčiau turėdavo kodinius raktus nuo poilsio kambarių, tam, jog į šias patalpas nepatektų nepageidaujami žmonės.

Po rugsėjo 11-osios teroristinių išpuolių šios bendrovės įrengė stebėjimo kameras prie įėjimų į biurą, ko pasekoje kodiniai raktai tapo nebereikalingi. Tačiau prireikė daugybės metų jų atsikratyti! Iki tol kasdienis gyvenimas darbuotojams, klientams, tiekėjams ir kitiems lankytojams buvo daug sudėtingesnis – be jokios logiškos priežasties.

Esamos situacijos suvokimas. Itin sunku, jei apskritai įmanoma, konkrečiam sprendimų priėmėjui pamatyti bendrą sudėtingos sistemos vaizdą. Daugiausia tai požiūrio problema: sunku pastebėti ir suvokti daugybės įvairių elementų ir jų tarpusavio ryšių bendrą vaizdą žvelgiant tik iš vienos perspektyvos. Galima sakyti, tai neįmanoma.

Daugelis teigia, jog bendrovės „Citigroup“ nuosmukį 2008-iais metais lėmė prasta organizacinė struktūra, neleidusi darbuotojams pasakyti savo nuomonės. Darbuotojai, turintys vertingos informacijos apie banko įsitraukimo į antrinę paskolų rinką pavojus, nebuvo tarp tų, kurie priima svarbius strateginius sprendimus. Jų įsitraukimas būtų buvęs naudingas.

Situacijos negelbėjo ir tai, kad tuometinis korporacijos vadovas, Čakas Princas (Chuck Prince), sąmoningai nusprendė ignoruoti besaikio paskolų dalinimo rizikos signalus. Dar iki griūties, laikraščiui „Financial Times“ Princas sakė: „Kol muzika groja, reikia šokti. Mes vis dar šokame.“

Suvokti esamą situaciją sudėtinga ir dėl pažintinių gebėjimų ribotumo kalbant apie mūsų pačių bei kitų žmonių veiksmų pasekmių suvokimą. Daugelis vadovo mano galintys apdoroti didžiulius informacijos srautus, kai tyrimai rodo ką kitą. To pasekoje, bendrovių vadovai dažnai elgiasi skubotai priimdami svarbius sprendimus ir padaro neatitaisomos žalos.

Buvęs koncerno „Procter & Gamble“ vadovas, Durkas Jageris (Durk Jager) buvo išjuoktas dėl platėjančios organizacinės struktūros taikymo bendrovėje, užrišusio svarbios informacijos tiekimą. Kitaip tariant, jis sukūrė tokią struktūrą, kad pats nebegaudavo kritinės informacijos, reikalingos sprendimų priėmimui. Savo karjeros viršūnėje Jageris išbuvo vos 17 mėnesių. Jo pasekėjas, A. G. Laflis (A. G. Lafley) ignoravo struktūros pokyčius ir susikoncentravo ties darbuotojų skatinimo sistemos tobulinimu bei neformalių ryšių atstatymu.

[quote]Daugelis vadovo mano galintys apdoroti didžiulius informacijos srautus, kai tyrimai rodo ką kitą. To pasekoje, bendrovių vadovai dažnai elgiasi skubotai priimdami svarbius sprendimus ir padaro neatitaisomos žalos.[/quote]

Dabar žinome, kad susikoncentravimas ties vienu dalyku neleidžia mums pamatyti kitų dalykų. Neseniai pasirodęs tyrimas griežtu pavadinimu „Nedėmėsingas aklumas“ (angl. „Inattentional blindness“) padarė išvadą, jog pernelyg susikoncentravus ties viena užduotimi, nustojame matyti net itin dramatiškus įvykius, vykstančius visai šalia mūsų.

Reti įvykiai kelia didelių problemų tiems, kurie siekia suvokti chaotišką sistemą, nes šie įvykiai nesikartoja taip dažnai, kad būtų galima atrasti dėsningumus, darančius žalą sistemai. Prisiminkite eismo oru kontrolę, sistemą, kurią galima suvaldyti, nes ji prisitaiko prie aplinkos pasikeitimų. Tikslumo dėlei – sistemos kūrėjai per skaudžią patirtį suprato problemas.

Kai sistema susidūrė su itin retu įvykiu – 2010-iais išsiveržusiu Islandijos „Eyjafjallajokull“ vulkanu, sukėlusiu tokį didelį dulkių debesį, kokio aviacija nematė per visą savo istoriją – ji negalėjo išspręsti šios problemos. Eismas oru buvo sustabdytas didžiulėmis išlaidomis. Panašus sisteminis sustabdymas įvyko ir per cunamį Japonijoje.

Kartu paėmus, šios problemos rodo, kad chaotiškos sistemos susiduria su rimtais iššūkiais mažiausiai trijose veiklose, kuriose dirba bendrovės vadovai: prognozuojant ateitį, mažinant riziką bei priimant kompromisus. Antroje šio straipsnio dalyje pateiksime praktiškus patarimus siekiant susidoroti su šiomis užduotimis.

[source]Šaltinis: Verslo akademinio leidinio „Harvard Business Review“ straipsnis „Mokymasis gyventi su chaosu“ (angl. „Learning To Live With Chaos“) (2011 m. rugsėjis). Norėdami perskaityti originalų straipsnį anglų kalba, galite įsigyti medžiagą oficialioje leidinio svetainėje, paspaudus čia.[/source]

Apie autorių

Aleksandras Pometko

Rašyti komentarą

Komentuoti čia