Gyvenimas pilnas problemų. Tokių, kurias, atrodo, neįmanoma išspręsti. Asmeninių problemų. Šeimos problemų. Problemų darbe, aplinkoje ir visame pasaulyje.

Galbūt gyvenate santuokoje, kurioje iš pradžių tarpusavio santykiai buvo kuo puikiausi, o dabar vos pakenčiate vienas kitą. Galbūt jaučiatės per daug apsikrovęs darbais.

Taigi netenkame vilties, pasiduodame ar darome kompromisus, kurie galų gale nieko gero neduoda. Kai kurie nusprendžia dirbti dar atkakliau, tikėdamiesi, kad ateityje reikalai pagerės. Problemos ir baimės slypi visai negiliai, bet visos jos labai realios.

Ir nesvarbu kokį būdą pasirinksime savo problemoms spręsti, natūralių pasekmių vis tiek neišvengsime. Konfliktai gimdo konfliktus, aukos tampa priklausomais žmonėmis, o realybė verčia žmones išsižadėti savo principų, cinikai neįneša jokio indėlio.

Jei ir toliau darysime tai, ką darėme visą laiką, tikėdamiesi skirtingų rezultatų, tai nebus žiūrėjimas realybei į akis. Einšteinui priskiriamas toks posakis: „Mūsų problemos negali būti išspręstos tame pačiame mąstymo lygyje, kuriame mes jas sukūrėme.“

Todėl nusprendžiau šiame straipsnyje aprašytą principą „trečioji alternatyva“ – jeigu jį suvoksite ir gyvensite pagal jį, tai jūsų problemų sprendimas bus daug lengvesnis. Ne aš išradau tą principą – jis yra amžinas, egzistavo visada.

Dvi alternatyvos

Dauguma konfliktų turi dvi puses. Esame įpratę galvoti tokiomis sąvokomis, kaip „mano komanda“ prieš „jūsų komandą“. Mano komanda gera, jūsų komanda bloga arba bent jau „ne tokia gera“. Mano motyvai švarūs, o jūsų geriausiu atveju ne visai.

Tai mano partija, mano komanda, mano šalis, mano vaikas, mano kompanija, mano nuomonė, mano pusė, nukreipta prieš jūsų pusę. Visais tais atvejais egzistuoja dvi alternatyvos. Beveik kiekvienas žmogus tapatinasi su viena ar kita alternatyva. Štai kodėl liberalai nusistatę prieš konservatorius, darbininkai prieš vadovus, vaikai prieš tėvus, baltieji prieš juodžius, religija prieš mokslą, pirkėjai prieš pardavėjus, vyrai prieš moteris.

Kiekviena iš šių dviejų alternatyvų yra giliai įsišaknijusi tam tikroje mąstysenoje. Pavyzdžiui, gamtosaugos entuziasto mąstyseną formuoja aukštas gamtos subtilaus grožio ir harmonijos vertinimas ir branginimas.

O statybininkų ir gamtos išteklių eksploatuotojų mąstyseną formuoja troškimas matyti bendruomenių augimą ir ekonominių galimybių didėjimą. Kiekviena pusė paprastai save laiko dorybinga ir racionalia, o kitą pusę – stokojančia doros ar sveiko proto.

Žmogaus mąstysenos giliosios šaknys susipina su jo tapatybe, identitetu. Kai sakau, jog esu gamtosaugos entuziastas, konservatorius ar mokytojas, tai apibūdinu ne tik tai, kuo tikiu ir ką vertinu – apibūdinu kas aš esu. Todėl, kai puolate mano pusę, tai puolate mane ir mano paties įvaizdį.

Turint galvoje tai, kad dviejų alternatyvų mąstysena taip giliai įsišaknijusi daugelyje mūsų, ar įmanoma ją apeiti? Paprastai mes net nebandome to daryti, o tik kovojame toliau ar ieškome netvirtų, abejotinų kompromisų. Štai kodėl taip dažnai susiduriame su apmaudžiomis aklavietėmis. Tačiau problema paprastai slypi ne tos „pusės“, kuriai priklausome, privalumuose, o mūsų mąstymo būde. Tikroji problema slypi mūsų proto, psichikos paradigmose.

Jei esu gamtosaugos entuziastas ir mano paradigma arba mintinis žemėlapis rodo tik puikų neliestą mišką, tai aš norėsiu išsaugoti jį. O jei jūs esate statybininkas ar gamtos išteklių eksploatuotojas ir jūsų mintiniame žemėlapyje matyti tik požeminiai naftos telkiniai, tai norėsite gręžti gręžinius ir siurbti naftą. Abi šios paradigmos gali būti teisingos. Taip, ten yra neliestų miškų, bet yra ir naftos telkinių.

Visa bėda tame, kad nė vienas mintinis žemėlapis nėra pilnas, išbaigtas, ir niekada negali toks būti. Nors vieni mintiniai žemėlapiai gali būti pilnesni, kiti mažiau pilni, bet nė vienas niekada nebus visiškai pilnas, nes tai tik vietovės atvaizdas, o ne pati vietovė. Anglų poetas D. H. Lorensas tai apibūdino taip: „Kiekviena pusiau tiesa ilgainiui pagimdo jai prieštaraujantį teiginį, įgaunantį priešingos pusiau tiesos pavidalą.“

Jei matysiu tik pirmosios alternatyvos mintinį žemėlapį – savo paties nepilną žemėlapį – tada vienintelis būdas problemai išspręsti bus jūsų įtikinimas pakeisti savo paradigmą ar net priversti jus priimti mano alternatyvą. Tai taip pat vienintelis būdas man išsaugoti savo įvaizdį. Turiu laimėti, o jūs turite pralaimėti.

Mes galime sujungti savo žemėlapius ir šitaip gauti pilnesnį žemėlapį, kuris atsižvelgs į abu mūsų požiūrius. Aš suprasiu jūsų požiūrį, o jūs suprasite manąjį. Tai jau pažanga, bet to nepakanka – gali likti nesuderinamų tikslų. Aš ir toliau norėsiu, kad miškas išliktu nepaliestas, o jūs ir toliau norėsite tame miške gręžti gręžinius.

Bet tada prieinama prie įdomiausios, jaudinančios dalies. Taip atsitinka, kai žiūrėdamas jums į akis sakau: „O ar negalėtumėm rasti geresnio sprendimo už tuos, kuriuos mes abu turime savo galvose? Ar nenorėtumėt pažvelgtį į Trečiąją alternatyvą, apie kurią dar net nepagalvojome?“

Iš esmės, 404 klaidos puslapis egzistuoja kiekvienoje internetinėje svetainėje, o jos tikslas yra pranešti vartotojams, kad jų ieškomas turinys nerastas. Taip dažniausiai nutinka dėl dviejų pagrindinių priežasčių: vartotojai gali būti įvedę neteisingą URL adresą arba jie ieško puslapio, kuris buvo perkeltas ar ištrintas.

Daugeliu atvejų, šis puslapis informuoja vartotoją, kad jų ieškomo turinio nėra. Tačiau yra kūrybingesnių būdų panaudoti 404 klaidos puslapį. Kaip gerą pavyzdį galime paminėti internetinio dizaino kūrėjo Džeimio Huskisono tinklaraštį (žr. paveikslėlį žemiau).

Šiame pavyzdyje vartotojui pasiūloma atlikti vidinę tinklalapio paiešką arba panaršyti po esamą straipsnių archyvą. Šie puslapiai taip pat gali pabrėžti jūsų prekės ženklo asmenybę ir tokiu būdu sumažinti vartotojų susierzinimą, neradus norimo turinio.

Nebūtina tapti grafikos dizaineriu ar tinklalapių programuotoju, kad galėtumėte sukurti efektyvius 404 klaidos puslapius. Pateikiame keletą paprastų patarimų, kuriais galite pasinaudoti ir jūs!

Pasinaudokite „Google“ įskiepiu

Vienas iš lengviausių būdų patobulinti 404 klaidos puslapį yra pasinaudoti „Google“ kompanijos sukurtu „Webmaster Tools 404″ įskiepiu (nuoroda). Viskas, ką reikia padaryti, tai įterpti programėlės sukurtą kodą į savo 404 puslapio šabloną.

Vos tik įkelsite minėtą programinį kodą, „Google“ automatiškai sukurs paieškos langelį ir rekomenduojamų puslapių sąrašą. Galbūt vartotojas kaip tik ir ieškojo vieno iš pateiktų puslapių.

Kalbant iš grafinės pusės, šis įskiepis stinga gražios išvaizdos ir nelabai pabrėžia prekės ženklo asmenybės, apie kurią užsiminėme prieš tai. Tačiau ją lengva įdiegti, tad puikiai tinka didelių programavimo žinių neturintiems tinklalapių savininkams.

Rekomenduokite skaitomiausius tinklalapio įrašus

Jei „Google“ įskiepis jūsų netenkina, 404 klaidos puslapį galima susikurti patiems pasinaudojus vienu iš svetainės kūrimo įrankių, pvz. „Adobe Dreamweaver“ programine įranga, „WordPress“ turinio valdymo sistema ar kt. Pasinaudokite šia galimybe pabrėždami prekės ženklo asmenybę ir nukreipkite „pasiklydusius“ vartotojus į puslapius, kuriuose jie gali gauti vertingos informacijos.

Jei paieškos langelio sukūrimas yra gebėjimus viršijantis uždavinys, kaip alternatyvą galite įterpti nuorodas, į kuriuos vartotojai būtų nukreipti. Norėdami sužinoti, kurie puslapiai svetainėje yra patys skaitomiausi, naudokitės „Google Analytics“ (nuoroda) sistema.

Galimas daiktas, jog neradę to, ko ieškojo, vartotojai atras pakankamai įdomų, o gal net įdomesnį turinį. Viskas priklauso nuo to, kaip ir kokias nuorodas jiems pateiksite.

Sumažinkite klaidos puslapių tikimybę

Turėkite omenyje, kad nepaisant to, kaip patobulinsite 404 klaidos puslapį, vis dėlto tai yra klaidos puslapis. Žvelgiant iš vartotojų pusės, jie liko suklaidinti ir dabar jiems reikia eikvoti papildomai savo brangų laiką. Kitaip tariant, tai yra kliūtis, atbaidanti vartotojus.

Pirmasis žingsnis norint sumažinti klaidos puslapių tikimybę yra surasti netikslias nuorodas. Jeigu jūsų puslapis sukurtas „WordPress“ platformoje, galite pasinaudoti nemokamu įskiepiu „Broken Link Checker“ (nuoroda). Ji praneša apie netikslias nuorodas. Jeigu naudojatės kita platforma, tuomet galite pasinaudoti nemokamais URL tikrinimo įrankiais internete, pvz., BrokenLinkCheck (nuoroda).

Atradę netikslias nuorodas, susisiekite su savo svetainės administratoriu ir praneškite, jog vartotojai būtų automatiškai nukreipti (angl. redirect) į kitą puslapį. Tą galima padaryti pasinaudojus nemokamu „WordPress“ įskiepiu (nuoroda) arba suprogramavus specialią svetainės funkciją (mokomasis straipsnis). Pasinaudojus šia galimybe, vartotojai net nepastebės, jog buvo apsilankę neegzistuojančiame puslapyje.

Tačiau norint sukurti inovaciją neužtenka patirti tą savotiškai romantišką „eureka“ momentą, ištinkantį žiūrint į chaotiškai pribraižytą lentą ar kokteilį, kurį baigiate išgerti kavinėje. Norėdami būti inovatyvus, privalote suprasti inovaciją ir dar ją įgyvendinti. Tad, kokie inovatoriai yra iš tikrųjų?

„Forbes“ tyrimas ir jo rezultatai

Prestižinis žurnalas „Forbes“ neseniai atliko tyrimą (parsisiųsti galima čia), kuriame identifikavo penkis galimus inovatorių tipus, t.y. vadovus, kurie gali paskatinti inovacijų kūrimą savo bendrovėse. Vieni yra verslesni, kiti labiau orientuoti į procesų kūrimą – tačiau visi vienodai svarbūs kūriant inovacijas.

Mąstytojams reikia kolegų, kurie imtų ir įgyvendintų jų idėjas. Idealistams reikia žmonių, mokančių dirbti su skaičiais, kad būtų galima įtilpti į ribotus išteklius per daug neprisisvajojant. Žodžiu, kiekvienas šių tipų turi savus pliusus, savus minusus.

Balansas tarp riziką mėgstančių ir atsargesnių darbuotojų bendrovėje yra būtinas. Kitu atveju bendrovė gali nukrypti į vieną iš kraštutinumų: imtis pernelyg daug naujų krypčių ir nesusitelkti; arba sustabarėti savo komforto zonoje ir nebeaugti.

Minėtame tyrime buvo apklausti 1,2 tūkst. įvairiuose sektoriuose ir įvairaus dydžio bendrovėse dirbantys Europos vadovai. Apklausius jų požiūrius, įsitikinimus, prioritetus ir elgseną, tyrimo organizatoriai identifikavo minėtus penkis inovatorių tipus (žr. iliustraciją žemiau).

Šis paskutinis faktorius – bendrovės kultūra – yra lemiamas, nuo kurio priklauso ar individai galės atskleisti savo inovatyvią prigimtį, ar ne. Didžiausias žinomas gyvūnas pasaulyje yra mėlynasis banginis, bet jis neišgyventų mažame prūde. Kitaip tariant, net ir patys galingiausi gyvūnai negali išgyventi, jei jiems nėra sukurta tinkama aplinka. Lygiai tas pats su jūsų darbuotojais.

Toliau skaitydami apie penkis inovatorių tipus, vienoje ar keliose grupėse imsite atpažinti save. Tačiau atminkite: nei vienas iš jų nėra blogas tipas. Jie visi vaidina svarbų vaidmenį tam tikruose inovacijų kūrimo etapuose: vieni generuoja idėjas, kiti „prastumia“ jas valdybai, treti įgyvendina. Svarbūs yra visi.

Reklamos efektyvumas tiek spaudoje, tiek televizijoje yra labai nusmukęs. Tad, jis kompanijoms siūlo nustoti reklamuotis ir pradėti kurti produkto inovacijas (angl. stop advertising and start innovating). Šis tekstas paremtas Setho Godino parašyta knyga „Purpurinė karvė“.

Tradicinės rinkodaros nebepakanka

Daugybę metų rinkodaros ir reklamos specialistai, naudojo penkias (ar daugiau) „P“ raides (anglų kalbos žodžiai, prasidedantys p raide), norėdami sėkmingai parduoti kompanijos produktus bei paslaugas. Į tradicinius metodus iš „P“ raidės įeina:

• Produktas (angl. product)
• Kainodara (angl. pricing)
• Reklama (angl. promotion)
• Pozicionavimas (angl. positioning)
• Viešieji ryšiai (angl. publicity)
• Pakuotė (angl. packaging)
• Vartotojų leidimas (angl. permission)

Anot senais laikais populiarios teorijos, jei visi šie „P“ elementai nėra tarpusavyję susiję ir nuoseklūs, tuomet rinkodaros žinutė bus neaiški ir neefektyvi. Šis nuoseklumas negarantavo sėkmės, bet teigė, jog laikantys jų sėkmės šansai padidėja.

Tačiau po kurio laiko tapo aišku, jog tinkamai apsvarstyti „P“ elementus nebepakanka. Šiandienos dinamiškame verslo pasaulyje atėjo laikas naujai „P“ – purpurinei karvei (angl. purple cow), kuri apibūdina visiškai išskirtinį produktą ar paslaugą rinkoje.

Daugybė produktų rinkoje yra nematomi. Rinkodaros knygų autoriai pastebėjo, kad per pastaruosius keletą dešimtmečių rinkodaros dinamika stipriai pasikeitė. Tradiciniai metodai tapo atgyvena, o alternatyvieji metodai nebėra naujiena – tai viskas, kas mums liko.

Štai didžiai gerbiamas verslo guru Tomas Petersas perteikė savo rinkodaros viziją knygoje „Nuostabos siekis“ (angl. „The Pursuit of Wow“). Anot jo, ateitį turi tik tie produktai, kurie kuriami su aistra ir entuziazmu. Pernelyg dažnai didelės kompanijos yra labai baikščios ir stabdo naudingus pokyčius ir inovacijų kūrimą, kurių dėka būtų galima sukurti išskirtinį produktą.

Ankstyvųjų naudotojų įtaka

Džefo Mūro (Geoff Moore) knygoje „Peržengiant bedugnę“ (angl. „Crossing the Chasm“) rašoma apie tai, kad nauji produktai turi būti orientuoti į keletą išskirtinių grupių – inovatorius bei ankstyvuosius naudotojus, jog šie perteiktų žinią apie produktą kitiems žmonėms.

Tačiau norint, jog šios dvi vartotojų grupės kalbėtų apie jūsų produktą ir rekomenduotų jį savo draugams bei pažįstamiems, reikia parodyti jiems minėtą „purpurinę karvę“. Kiekvienoje rinkoje yra ankstyvųjų naudotojų, tereikia juos rasti ir patraukti jų dėmesį.

Vargu ar ankstyvųjų naudotojų dėmesį patrauks produktas, kuris yra skirtas visiems (tokie produktai dažniausiai skirti niekam). Šiandienos rinkoje yra labai daug specializuotų nišinių produktų, tad produktas „visiems“ yra pasmerktas nesėkmei. Nukreipkite savo pastangas į siaurą nišą ir tapkite joje geriausias. Geriau būti didele žuvimi mažame tvenkinyje negu maža žuvimi dideliame tvenkinyje.

Tiesa, visa tai nesako, kad tradiciniai reklamos metodai yra visiškai neefektyvūs. Alaus bei automobilių pramonėms tai vis dar svarbiausias reklamos kanalas, o tikėtina, kad ateityje toks ir išliks. Vis dėlto šiandien efektyvi reklama yra ta, kuri pasirodo tinkamu laiku ir tinkamoje vietoje. Kartais vieno žmogaus (inovatoriaus) informavimas yra efektyvesnis už šimto žmonių (masės) informavimą.

Tad, kas yra toji intuicija? Pateikiame „Harvard Business Review“ rašytojo, Aldeno Hayashio straipsnį „Kada pasikliauti intuicija?“ (angl. „When to Trust Your Gut?“), kuris buvo publikuotas dar 2001-iais metais. Šis tekstas laikomas vienu svarbiausiu sprendimų priėmimo srityje.

Kaip intuicija išgelbėjo „Chrysler“ kompaniją?

Karštą 1988-ųjų metų savaitgalį, „Chrysler“ prezidentas Bobas Lutzas važinėjosi savo dviviečiu automobiliu „Cobra“. Jis bandė atsipalaiduoti ir pamiršti, ką kritikai sako apie jo kompaniją – jog ji valdoma prastai, technologiškai pasenusi ir konkurencinėje kovoje nusileidžia „General Motors“ ir „Ford“ bendrovėms.

Ironiška, tačiau Lutzas mėgavosi savo pasivažinėjimu. „Aš jaučiau kaltę. Štai, aš, „Chrysler“ prezidentas, vairuoju puikų automobilį, kurio variklį sukūrė „Ford“ kompanija“ (į šį automobilio modelį buvo integruotas „Ford V-8″ variklis).

Vis dar jausdamas kaltę jis galvojo, ar nederėtų pakeisti „Cobra“ variklio į tą, kuriuos gamina „Chrysler“. Bet greitai suprato, jog nėra jokių šansų – „Chrysler“ neturi tokio galingo variklio, o jo sukūrimas kainuotų didelius pinigus. „Chrysler“ tuo metu atsilikinėjo labai labai labai stipriai“, – prisimena savo žodžius Lutzas.

Greitai „Chrysler“ prezidento mintys ėmė patrakusiai bėgioti. „Ar „Chrysler“ nėra visai neseniai sukūrusi galingo variklio sunkvežimiams? Ar nebūtų galima jo panaudoti kuriant naują, patrauklų, brangų sportinį automobilį, kuris padarytų perversmą rinkoje, kaip kad padarė „Cobra“ septintajame dešimtmetyje?“

Kitą pirmadienį Bobas Lutzas ėmė veikti ir inicijavo būsimo sportinio automobilio dizaino sukūrimą. Pamatęs jį, pasitikėjimas savimi išaugo. Tačiau daugelis kompanijos viduje nesutiko su šia idėja. Buvo teigiama, kad 80 mln. dolerių galėtų būti panaudoti kur kas efektyviau pvz., sumokėjus dalį skolų ar modernizuojant gamybą.

Rinkodaros skyrius įspėjo, kad jokia JAV automobilių gamintoja dar nesuklestėjo pardavinėdama 50 tūkst. dol. kainuojančius automobilius. Tuo metu „Dogde“ automobiliai kainavo mažiau nei 20 tūkst. dol. Visų nuostabai, neturėdamas jokių rinkos tyrimų ir paramos, Bobas Lutzas uždegė projektui žalią šviesą.

Naujasis „Dodge Viper“ tapo didžiule sėkme. Jos sukūrimas pagerino „Chrysler“ reputaciją, pakėlė darbuotojų moralę (kurios taip trūko iki tol) ir apvertė grynųjų pinigų srautus aukštyn kojomis. „Viper“ buvo kaip tik tai, ko reikėjo. Bet kaip Lutzas tai numatė?

Štai kaip jis pats po kurio laiko apibūdino vieną svarbiausių sprendimų savo karjeroje: „Tai buvo pasąmoniškas, vidinis jausmas. Atrodė, kad taip tiesiog bus geriausia“, – teigė Lutzas. Ir jis ne vienintelis. Daugybė verslo lyderių remiasi tokiais „argumentais“.

Dažnai jų priimtiems sprendimams įtakos nedaro nei analizės, nei skaičiai, nei racionalumas. Jie kalba kažką apie „intuiciją“, „vidinį balsą“, „sprendimą iš patirties“ ir panašiai, tačiau tiksliai apibūdinti savo sprendimų nepajėgia. Tai viskas, ką iki šiol turėjome.

Suintriguotas, nusprendžiau išsiaiškinti, kaip žmonės priima sprendimus. Nors žmogaus smegenys yra labai paslaptingos ir apie jas niekuomet nebus viskas išsiaiškinta, mano tyrimas atskleidė keletą įdomių idėjų. Jeigu reikėtų jas nusakyti vienu sakiniu, pasakyčiau taip: mūsų emocijos ir jausmai yra ne svarbi sprendimų priėmimo dalis, bet pati svarbiausia, esminė, lemiama.

Tad, kas yra toji intuicija ir kaip ji veikia? Kada ji būna teisi, o kada klysta? Atsakymai į šiuos klausimus gali jus nustebinti ir pakeisti suvokimą apie tai, kaip priimami sprendimai. Tačiau prieš atsakydami į juos, turime panagrinėti ir dar vieną klausimą – kodėl intuicija yra svarbiausia priimant sprendimus?

Tokie dideli, kad atsirado poreikis investuoti į kažką labai didelio. Taip gimė „Virgin Atlantic“ avialinijos – labai rizkingas verslas, reikalaujantis didelių kapitalo injekcijų. Ši straipsnio dalis paskirta „Virgin Atlantic“ ir jos konkurencinei kovai su „British Airways“ nagrinėti.

Avialinijos „Virgin Atlantic Airways“ įsteigimas

Randolfas Fildzas ieškojo investuotojų, galinčių finansuoti naują avialiniją, aptarnaujančią maršrutą nuo Gatviko oro uosto prie Londono iki Niujorko. Jis atsilaisvino po to, kai 1982 metais bankrutavo sero Fredžio Leikerio avialinija.

Jis atsiuntė man pasiūlymą. Buvo aišku, kad iki manęs jis kalbėjosi su daugybe kitų investuotojų (mažai tikėtina, kad pirmiausia jis būtų kreipęsis į muzikos įrašų kompanijos savininką), todėl aš perbėgau akimis šį pasiūlymą, mintyse sakydamas sau: „Nepasiduok pagundai, net negalvok apie tai“. Bet jau buvo per vėlu.

Mintis turėti „Virgin“ avialiniją užvaldė mano vaizduotę, tačiau man reikėjo gerai apsvarstyti, kokios galėtų būti šio verslo potencialios rizikos. Pasidariau sąrašą dalykų, kuriuos norėjau suprasti apie lėktuvų lizingą, valiutų kurso riziką ir daugybę kitų dalykų.

Jei galėčiau išsinuomoti lėktuvą tik vieniems metams, o paskui jį grąžinti, tai pasiliktumėm galimybę pasitraukti iš šio verslo, jei jis būtų nesėkmingas. Savaitgaliui baigiantis, aš apsisprendžiau: jei galėsim viską apriboti tik vienais metais, tada aš noriu pabandyti.

Pirmiausia su Randolfu susitariau dėl to, kad abu būsim lygiateisiai partneriai. Aš investuosiu lėšas, o Randolfas vadovaus avialinijai. Pasiūliau „Virgin Atlantic Airways“ pavadinimą. Ranfoldas tik prunkštelėjo ir teigė niekas niekada nekelsiantis kojos į lėktuvą, kuris vadinasi „Virgin“ (liet. nepaliestas, neišbandytas).

Po poros savaičių tapo aišku, kad iš mano susitarimo su Ranfoldu nieko neišeis. Be to, jis nesutarė su visu personalu, kartais paprašydavo visų palikti biurą, kad galėtų vienas pasišnekėti telefonu. Tiesa, vėliau iškasėme karo kirvį ir įkūrėme avialinijas.

Struktūros pertvarka ir išėjimas į viešąją akcijų biržą

Be keturių mūsų pagrindinių kompanijų – „Virgin Music“, „Virgin Records“ parduotuvių, „Virgin Vision“ filmų kūrimo studijos ir naujosios avialinijos „Virgin Atlantic“ – turėjom daug naujų mažų kompanijų, veikiančių po „Virgin“ skėčiu. Iš jų galima paminėti „Top Nosh“ maisto produktų kompaniją, aprūpinančią maisto produktais pramonines zonas, „Virgin Rags“, prekiaujančią drabužiais, „Virgin Pubs“ alinių tinklą, „Vanson Property“, kuri tvarkė mūsų NT. Reikėjo žmogaus, galinčio įvesti tvarką mūsų verslo krypčių margumyne.

Taip susiradome Doną Krukšenką – pirmą žmogų, kuris mūsų biure visuomet dėvėjo kostiumą ir kaklaraištį. Jis stebėjosi, kaip 100 mln. svarų pajamų per metus generuojanti kompanija gali būti valdoma taip netvarkingai: nėra nei kompiuterių, nei atsargų kontrolės.

Peržiūrėjęs „Virgin Group“ struktūrą jis nusprendė uždaryti daug mūsų mažųjų kompanijų, tokių kaip „Top Nosh“, „Virgin Pubs“ ir pan. Taip pat buvo atskiros avialinijos, kad jei šios bankrutuotų, skaudžių padarinių nepatirtų ir pagrindinis verslas – „Virgin Music“.

Dabar buvome pasiruošę ėjimui į viešąją akcijų biržą. Niekada nepamiršiu, kaip ėjau į Sitį pasižiūrėti žmonių, stovinčių eilėje, kad galėtų nusipirkti „Virgin“ akcijų. Turėjome jau daugiau kaip 70 tūkst. jų užsakymų paštu, na o šie stovintys buvo paskutinieji, atidėję įsigijimą iki paskutinės dienos.

„Virgin“ kompanijos akcijų pardavimo pradžia pritraukė daugiau norinčių jas įsigyti negu bet kurios kitos kompanijos, debiutuojančios fondų biržoje. Įsigyti mūsų akcijas panoro daugiau kaip 100 tūkst. privačių asmenų, ir Paštui teko paskirti papildomai dvidešimt žmonių maišams su mūsų akcijų užsakymais apdoroti.

Po akcijų pardavimo pradžios man priklausė 55 procentai „Virgin Group“ akcijų, Simonui 9 procentai, Kenas, Donas, Trevoras, Robertas ir dar keli kiti personalo nariai turėjo 2 procentus, o investuotojai iš šalies – 34 procentus akcijų. Po debiuto fondų biržoje paaiškėjo, kad „Virgin Group plc.“ vertė siekia 240 mln. svarų.

Praėjus devyniems mėnesiams po pirmojo ieškinio padavimo, šiame kare (žiniasklaidos vadinamame, patentų kare) pabaigos nematyti. „Apple“ padavė dar vieną ieškinį, kuriame teigiama, jog „Samsung“ akivaizdžiai nukopijavo „Apple“ produktų funkcijas aštuoniolikoje produktų.

Didžiųjų IT bendrovių kasdienybė ir esama situacija

Konfliktas atspindi didžiųjų IT „milžinų“ kasdienybę. Šalys vargiai pastebi, kad kiekvienais metais išleidžia milijonus dolerių teismo išlaidoms. „Apple“ kovoja ne tik su „Samsung“, bet ir su „Motorola Mobility“, HTC bei… „Google Android“.

Anot vidinių šaltinių, buvęs „Apple“ vadovas Styvas Džobsas tiesiog nekentė „Android“ operacinės sistemos, nes ji taiko „Apple“ tiesiai į paširdžius. Aštuoniolika paskutinių savo gyvenimo mėnesių technologijų legenda siekė, jog „Android“ pasitrauktų iš rinkos.

Problema ta, jog „Android“ OS jau pritaikė daugelis galingų mobiliųjų telefonų gamintojų, tad „Apple“ kelia grėsmę ne tiek „Google“, kiek jos klientams. To pasekoje, „Samsung“, „Motorola“ ir kitos bendrovės kontratakavo ir iškėlė ieškinį pačiai „Apple“.

Paskelbęs karą, Styvas Džobsas paliko savo paveldėtojus nepavydėtinoje situacijoje. Galbūt „Apple“ ir pavyks atsikovoti keletą mobiliųjų telefonų funkcijų, o galbūt iš rinkos atšaukti ir keletą mobiliojo telefono modelių, bet konkurentų daug: vienam suklupus, ateis kitas. Kovoti iš abiejų frontų sunku (prisiminkit, Hitlerį).

Patentų karų užuomazgos ir priežastys

Patentų karų užuomazgas galima aptikti dar 2010-ųjų metų pradžioje. Tuo metu Styvas Džobsas pristatė „iPad“ planšetę. Tiek „iPhone“, tiek „iPad“ yra palaikoma „iOS“ operacinės sistemos. „Apple“ pati sukūrė šią OS, kad galėtų apsaugoti nuo konkurentų.

Tuo tarpu „Google Android“ paremtas atviruoju kodu (angl. open-source code), todėl „Android“ tikslas yra integruotis į kitų mobiliųjų telefonų gamintojų kuriamus modelius. „Google“ siekia uždirbti ne iš OS pardavimo, o paieškos sistemos, kuri „Android“ OS yra pagrindinė (taip siekiama apsaugoti savo pagrindinį verslą).

„Android“ susikūrimo priežastis įžeidė Džobsą. „Mes neketiname veržtis į paieškos internete verslą, bet jie įsiveržė į mobiliųjų telefonų verslą. Neapsirikite – jie nori nužudyti „iPhone“, – taip į kasmetinį darbuotojų susirinkimą kreipėsi Styvas Džobsas 2010-ųjų sausį.

Styvas Džobsas žino ką kalba, kadangi tai labai panašu į devintojo dešimtmečio patirtį, kai Bilas Geitsas sukūrė „Windows“ operacinę sistemą (tuo metu – DOS) ir ėmė ją pardavinėti kompiuterių gamintojams. Buvęs „Apple“ vadovas smerkė „Windows“, bet ši pranoko „Macintosh“ pardavimais OS. Ar istorija kartojasi?

Labiausiai Styvą Džobsą suerzino tai, kad „Google Android“ nukopijavo daugybę funkcijų, kurias sukūrė „Apple“, įskaitant vartotojo sąsają (angl. user interface) bei pirštų prisilietimams jautriojo ekrano „Multitouch“ funkciją.

Todėl 2008-iais metais Džobsas aplankė „Google“ biurą ir pasakė Lariui Peidžui bei Sergėjui Brinui, kad jeigu jie atsitrauks, „iPhone“ ir „iPad“ produktuose atsirastų vietos kelioms „Google“ programėlėms. Jeigu jie nuspręs konkuruoti su „iOS“, bus kreipiamasi į teismą ir „Google“ turės didelių nemalonumų.

Susirinkimai ne ilgesni už valandą

Bendrovių susirinkimai sunaudoja labai didelį laiko ir energijos kiekį, tad jo lieka mažiau įgyvendinti aptartiems dalykams. Iš tiesų, nėra verslo koncepcijos ar idėjos, kurios nebūtų galima aptarti per vieną valandą.

Prezentacija ne ilgesnė už 10 minučių

Jeigu jūsų susirinkimai truks daugiausiai vieną valandą, tai norėdami įtilpti į tą laiką, turite sumažinti ir prezentacijų laiką. Nereikia vesti paskaitų, o tiesiog pateikti vertingas idėjas, įžvalgas bei statistiką. Tam pilnai užteks dešimties minučių.

Nepersidirbk per viršvalandžius

Nors ilgos darbo valandos vis dar daugeliui žmonių asocijuojasi su „herojiškumu“ ir „ištverme“. Vis dėlto manome, kad peržengus tam tikrą valandų skaičių, darbas pasidaro neproduktyvus, o tai gali pridaryti rimtos žalos tiek dirbančiajam, tiek visai bendrovei.

Matuokite tik tai, kas svarbiausia

Dauguma kompanijų turi visą įvairovę rodiklių, kur kiekvieną bando visais įmanomais būdais pagerinti. Deja, reikėtų atsirinkti 2-3 svarbiausius rodiklius ir ties jais susikoncentruoti. Pernelyg daug rodiklių apsunkina darbą. Genialumas slypi paprastume.

Paskirstykite tikslus, ne vaidmenis

Jeigu darbuotojams paskirstysite vaidmenis ir funkcijas, tuomet dažnas jų darbo metu savo kolegai gali sušukti: „Tai ne mano problema!“ Jeigu norite lankstumo, suteikite individams ir komandoms konkrečius tikslus.

Perduokite „būtina žinoti dabar“ požiūrį

Informacijos perteklius yra šių laikų verslo artritas. Žmonės yra perkrauti daugybe informacijos, tad jums reikėtų laikytis skirtingos taktikos – pranešti tik tai, kas tuo metu svarbu. Taip pat pasirinkite vieną komunikacijos kanalą, kuriuo ir perduosite visą informaciją.

Jeigu planas neveikia, keiskite jį

Sakoma, kad tikrasis beprotybės apibrėžimas yra to paties dalyko darymas tikint gauti skirtingus rezultatus. Jeigu planas neveikia, tuomet pakeiskite jį, net jei tai reikštų klaidų pripažinimą. Imkitės pokyčių, nes tai yra įmonės augimo sąlyga.

Pasimokykite iš nesėkmių

Individai ir bendrovės iš klaidų mokosi labiau negu iš sėkmės. Pastaroji sukelia nusiraminimą, kai tuo tarpu klaidos suteikia kūrybiškų minčių. Tačiau iš pradžių jums teks sukurti kompanijos kultūrą, kurioje toleruojamos tokios klaidos, o ir apskritai – iniciatyvos.

Vis dėlto mes galime pakoreguoti savo požiūrį į reklamą ir pagerinti savo praktinį suvokimą, ką ir kaip reklama daro. Šis straipsnis yra paremtas Alano Hedgeso knyga „Visa griaunantis testavimas“, kurią Lietuvoje išleido „Not Perfect“ reklamos agentūra.

Reklamą reikia suvokti iš klientų perspektyvos

Reklamą pavojinga studijuoti kaip uždarą sistemą, nes tokiu būdu galime pradėti orientuotis vien į ją pačią ir išleisti iš akių rinkos perspektyvą. Reklamą geriau suvoksime žvelgdami iš vartotojo, o ne iš reklamdavio ar reklamos agentūros perspektyvos.

Reklamdavys pro savąjį teleskopą vartotojus mato ir vertina kaip racionalias, tvarkingas, į tikslą orientuotas būtybes, besistengiančias pagerinti sprendimų priėmimo rezultatus toje srityje ar rinkoje, kurioje dirba reklamdavys.

Tačiau iš tiesų vartotojai susiduria su beprotiška gausybe galimų vartojimo sprendimų, ir visus šiuos sprendimus reikia priimti remiantis nepakankama ir abejotina informacija. Rizika, kad bus priimtas „blogas“ sprendimas, paprastai yra minimali.

Siekiant susidoroti su tokia gausybe pirkimo ir vartojimo sprendimų, naudojamasi trijų pagrindinių tipų mechanizmais, kurie leidžia šiuos sprendimus priimti esant menkam sąmoningo dėmesio lygiui:

Įpratimas. Pirkimo sprendimai yra paverčiami rutina. Įtvirtinami tie veiklos dėsningumai, kurie yra patenkinami, tokia veikla tampa daugiau ar mažiau automatiška.

Grupavimas. Pirkimo sprendimai dažniausiai yra priimami grupėmis, o ne individualiai. Todėl namų šeimininkei nusprendus, ką ji ruoš valgyti, tolesni pirkimo sprendimai išplaukia daugmaž automatiškai.

Vaizdiniai. Paprastai informacija apie produktus nėra palaipsniui apdorojama kokiu nors sistemingu ar tvarkingu būdu. Įspūdžių sankaupos saugojamos ir prireikus pasitelkiamos kaip tam tikri bendro pobūdžio vaizdiniai, kuriais galima remtis ar kuriuos galima lyginti beveik akimirksniu, kai tenka rinktis tarp galimybių (arba – ankstyvuoju etapu – kai tenka apibrėžti sričių, kuriose reikės pasirinkti, kontūrus).

Vartotojai išsiugdo „lanksčias pirkimo strategijas“

Vartotojai išsiugdo tai, ką galima pavadinti „lanksčiomis strategijomis“: jie nusimeta sprendimų priėmimo naštą, bet išsaugo priimtinus rezultatus. Kitaip tariant, žmonės susikuria tam tikrą rutiną kiekvienoje rinkoje.

Tokiu būdu jie gali priimti pirkimo sprendimus žemu sąmonės lygmeniu, neprisirišdami prie labai griežto vartojimo modelio, kuris kliudytų pasinaudoti kintančiomis vietos aplinkybėmis.

Paprastai žmonės perka keletą prekių ženklų, o ne lieka ištikimi vienam iš jų. Be to, dažniausiai jie turi keletą priimtinų prekių ženklų, iš kurių ir renkasi. Tačiau egzistuojantis ilgalaikis polinkis pirkti tam tikrus prekių ženklus daro įtaką tam, kaip dažnai perkama kiekviena prekė.

Šio dažnumo didinimas ar išlaikymas (o ne visiškas žmonių nukreipimas nuo vieno prekės ženklo prie kito) yra viena pagrindinių reklamos užduočių. Šių ilgalaikių polinkių stiprumas ir svarba kiekvienoje rinkoje bus vis kitokie. Šis skirtingas polinkių stiprumas yra vienas svarbiausių bet kurios rinkos bruožų.

Ilgainiui vartotojų įpročiai ir vaizdiniai laisvai evoliucionuoja, kad geriau prisitaikytų prie objektyvios tikrovės (štai kodėl galiausiai laimi objektyviai geresni produktai). Tačiau, žvelgiant iš trumpalaikės perspektyvos, vartotojai paprastai nesijaudina, kiek jiems tinka prekės, kol jos pakankamai gerai atlieka savo funkciją.

Po ilgų tyrinėjimų ir apmąstymų supratau, kad šiuos verslo lyderius vienija aštuoni įsitikinimai. Tai nėra praktiški patarimai, veikiau požiūro taškai, kuriais grindžiama visa jų verslo filosofija. Toliau aprašau šiuos įsitikinimus detaliau, jog jais galėtumėte pasinaudoti ir jūs.

Verslas yra ekosistema, ne kovos arena

Vidutiniai vadovai kiekviename verslo aspekte įžiūri galimą konfliktą. Jie traktuoja darbuotojus kaip „armiją“, konkurentus kaip „priešus“, o klientus kaip „teritoriją“, kurią reikia okupuoti. Puikūs vadovai adaptuojasi naujose rinkose, nes sudaro partnerystes su kitomis bendrovėmis, darbuotojais… ir net konkurentais.

Bendrovė yra bendruomenė, ne mašina

Vidutiniai vadovai sukuria griežtas struktūras su nelanksčiomis taisyklėmis ir bando kontroliuoti bendrovę nuleisdama įsakymus „iš viršaus“ ir vairuodama bendrovės „vairą“. Puikūs vadovai įžvelgia darbuotojų svajones, viltis ir visus susaisto kilnia vizija. Jie įkvepia darbuotojus bendradarbiauti ir dalintis.

Vadyba yra paslauga, ne kontrolė

Vidutiniai vadovai nori, kad darbuotojai darytų tai, kas jiems liepta. Jie sukuria tokią aplinką, kur darbuotojai „laukia, ką vadovas nuspręs“. Puikūs vadovai nustato kryptį ir sukuria išteklius, kurie reikalingi darbuotojams atlikti savo darbą. Jie leidžia komandoms būti savarankiškoms ir skatina iniciatyvą.

Darbuotojai yra kolegos, ne vaikai

Vidutiniai vadovai žiūri į savo darbuotojus kaip į nesubrendusius pradinukus, kuriais negalima pasitikėti. Puikūs vadovai žino, kad darbuotojai yra brangiausias bendrovės turtas, todėl rūpinasi jų mokymu ir stengiasi įžvelgti stipriąsias jų savybes. To pasekoje, darbuotojai pasirūpina bendrovės rezultatais.

Motyvacija ateina iš vizijos, ne baimės

Vidutiniai vadovai pasitelkia baimę – būti atleistam, išjuoktam, neįvertintam – tam, kad galėtų juos motyvuoti. To pasekoje žmonės paralyžiuojami ir nepriima ryžtingų sprendimų. Puikūs vadovai nupiešia patrauklios ateities vaizdą ir pasiūlo prisidėti ją kuriant. Darbuotojai tampa labiau atsidavę ir entuziastingi.

Pokyčiai reiškia augimą, ne skausmą

Vidutiniai vadovai pokyčiuose įžvelgia pavojų, kažką, kas neišvengiama. Puikūs vadovai supranta, kad nuolatiniai pokyčiai yra vienintelis augimo garantas. Jie neinicijuoja pokyčių vien dėl pokyčių, tačiau skatina darbuotojus priimti naujas idėjas, kad šios padėtų išplėtoti veiklą.

Technologijos yra priemonė, ne tikslas

Vidutiniai vadovai pritaiko informacines technologijas tam, kad padėtų geriau suvaldyti darbuotojus. To pasekoje prarandamas žmogiškumas ir nuoširdumas. Puikūs vadovai mano, kad technologijos padeda atlikti darbą produktyviau, sukuria naujas galimybes, leidžia išspręsti problemas kūrybiškai.

Darbas turi teikti malonumą, ne kančią

Vidutiniai vadovai traktuoja savo darbuotojus kaip aukas, kurie privalo iškęsti darbo valandas mainais už mėnesinį atlyginimą. Puikūs vadovai mano, kad darbas turi teikti malonumą, kelti naujus iššūkius, leisti save išreikšti. To pasekoje darbuotojai tampa visapusiškai turtingi ir laimingi.