Kokie trys pirmieji žodžiai ateina į galvą, kai išgirstate žodį „strategija“? Dauguma Harvardo verslo mokyklos studentų-vadovų sako: „planas“, „vizija“, „kryptis“, „koncentracija“, „pranašumas“. Tokia atsakymų įvairovė yra labiau negatyvi tendencija, nes sukelia sumaištį, kurioje verslo strategai gyvena jau ilgai.
Šios sumaišties priežastis – akademiniai tyrimai, prasidėję devintame ir dešimtame dešimtmečiuose. Būtent universitetai į strategijos mokslą įnešė pernelyg daug ekonominio mąstymo. Buvo sukurta daugybė šablonų, technikų bei metodologijų, kurie nors ir suteikė vertingos informacijos, tačiau įnešė chaoso.
[post_blocks]Akademiškas tikslumas užgožia praktinį lankstumą
Tarkim, Harvardo verslo mokyklos profesorius Michael Porter – kuris yra laikomas moderniosios strategijos „tėvu“ – buvo vienas pirmųjų, į strategiją žiūrėjusių kaip į griežtą, tikslų ir mokslinį procesą. To meto kolegos atsimena, jog strategijos mokslo kūrėjai savimi didžiavosi. Buvo dėl ko: akademiniai darbai pateikdavo vertingų įžvalgų bendrovėms.
Tačiau viskas turi savo kainą. Strategija buvo susiaurinta iki konkurencinio žaidimo plano bei atskirta nuo pagrindinio įmonės tikslo. To pasekoje organizacijų lyderiai nustojo rodyti kryptį. Pernelyg didelis dėmesys schemoms ir grafikams užgožė dinamiškumą bei lankstumą, kurios yra privalomos kiekvienai sėkmingai veikiančiai bendrovei.
Pagrindiniai keturi klausimai vystant įmonės strategiją yra šie:
- Ką mūsų įmonė sukuria rinkai?
- Ar mūsų darbas turi kokią prasmę?
- Ar turime ribotų išteklių, kuriuos sunku imituoti?
- Ar atliekame šiandien tai, ko mums prireiks rytoj?
Įmonės vadovui, strategijos kūrimas prasideda nuo aiškaus žinojimo, kodėl ir kam įmonės kuriame vertė gali rūpėti. Tai gali pasirodyti akivaizdu prisiminus, tarkim, „Nike“ bei „Apple“ strategijų autentiškumą. Tačiau jeigu jūsų paklausčiau: „Kokia yra jūsų įmonės strategija?“ – suglumtumėte.
Kaip gerą aiškios strategijos pavyzdį galima pateikti Švedijos baldų prekybininkę IKEA, kuri įkurta dar 1943-iais metais. Nuo ankstyvųjų dienų, IKEA siekė sukurti „geresnę kasdienybę kuo daugiau žmonių“. Mažmenininkas šio tikslo siekė patenkindamas nepatenkintus rinkos poreikius, pasiūlydamas platų baldų asortimentą mažomis kainomis. Verslo grandinė yra tokia sudėtinga, jog jos praktiškai neįmanoma nukopijuoti.
[quote]Įmonės vadovui, strategijos kūrimas prasideda nuo aiškaus žinojimo, kodėl ir kam įmonės kuriame vertė gali rūpėti. Tai gali pasirodyti akivaizdu prisiminus, tarkim, “Nike” bei “Apple” strategijų autentiškumą. Tačiau jeigu jūsų paklausčiau: “Kokia yra jūsų įmonės strategija?” – suglumtumėte.[/quote]Strateginio mąstymo bruožai ir lavinimas
Visų pirma, geras strategas į savo darbą nežiūri kaip į vienkartinę užduotį, o veikiau kaip į nepabaigiamas geresnio kelio paieškas. Jeigu įmonės strategas mano rasiąs „šventąją karvę“, t.y. itin ilgalaikį konkurencinį pranašumą, anksčiau ar vėliau įmonę ištiks nuosmukis. Kuo ilgiau išlaikomas pranašumas, tuo geriau, tačiau konkurencinį pranašumą reikėtų laikyti kaip nuolat besikeičiantį vieną iš strategijos elementų.
Nors bendrovė gali imti gaminti kitokius produktus, tiekti kitokias paslaugas, aptarnauti kitokias rinkas ir net turėti skirtingas pagrindines kompetencijas, tačiau jos egzistencija visuomet priklausys nuo gebėjimo nuolatos ieškoti priežastis, kodėl ši turėtų egzistuoti. Įmonės lyderio atsakomybė yra užtikrinti nuolatinį strategijos stabilumą.
[source]Šaltinis: Harvardo verslo mokyklos žinių bagažo „Working Knowledge“ straipsnis „Ar jūs esate strategas?“ (angl. „Are You a Strategist?“) (2012 m. liepos 16 d.). Norėdami perskaityti straipsnį originalo anglų kalba, spauskite čia.[/source]
