Finansai

Apyvartinio kapitalo valdymas

Kaip valdyti apyvartinį kapitalą, sąnaudas bei biudžetavimą?

Daugelis bendrovių, susidurdamos su apyvartinių lėšų trūkumu, ieško papildomo kapitalo už bendrovės ribų. Dažniausiai skolinamasi iš finansinių institucijų, naudojamasi tiekėjų kreditais, neretai prireikia ir naujų akcininkų įnašų bei kapitalo.

Tačiau prieš ieškant kapitalo išorėje, vertėtų atsakyti į tokius klausimus: „Ar papildomai pritrauktas kapitalas sukurs įmonei pridėtinės vertės?“ bei „Ar yra vidinių rezervų, kuriuos galėtume mobilizuoti efektyviau valdydami turimą kapitalą?“ Galbūt pats geriausias sprendimas yra valdymo procesų efektyvinimas? Anot užsienio ekspertų, tai sumažina sąnaudas 10-30 procentų.

[post_blocks]

Sprendimai, kurie daro įtaką kapitalo poreikiui bei jo kaštams, priimami daugelyje bendrovės veiklos sričių: pirkėjų kreditavimas, apsirūpinimas atsargomis, ilgalaikio turto valdymas, investicinė veikla bei kita. Pateiksiu keletą pavyzdžių, kaip vieni ar kiti sprendimai bei bendrovės valdymo trūkumai daro įtaką kapitalo poreikiams ir kaštams.

Apyvartinio kapitalo valdymas

Teko konsultuoti vieną gamybos įmonę, kuri susidūrė su kapitalo stoka. Įmonė gamina nestandartinius produktus pagal individualius pirkėjų užsakymus, todėl darbas su pirkėjais vyksta tokia eilės tvarka: produkto pardavimas -> produkto gamyba -> atsiskaitymas už produktą.

Ištyrus situaciją paaiškėjo, jog šioje bendradarbiavimo grandyje po antrojo etapo dažnai nutrūkdavo komunikacija su pirkėjais. Pardavėjai manė, jog atliko didžiausio prioriteto darbą pardavę prekę (pirmame etape), o gamybininkai – kai ją pagamino ir perdavė pirkėjui (antrame etape).

Pardavėjai buvo skatinami tik parduoti prekę. Perdavę kliento užsakymą gamybos padaliniui, visą laiką ir pastangas jie mobilizuodavo naujų klientų paieškai ir kartais net savaite ar dviem uždelsdavo pateikti sąskaitas tiems klientams, kuriems prekės jau buvo pagamintos.

Po sąskaitos pateikimo bendravimas dažniausiai nutrūkdavo iki tol, kol klientas nesumokėdavo pats arba įsiskolinimo uždelsimas neperžengdavo vadovų kantrybės ribų. Akivaizdu, jog klientai labai delsdavo apmokėti pateikiamas sąskaitas, o jų skolos viršijo 50 proc. viso įmonės kapitalo.

Padėčiai ištaisyti buvo nuspręsta mokėti pardavėjams premijas už parduotas prekes tik po to, kai pirkėjams išrašomos sąskaitos, o atsiskaitymų kontrolė perduodama už tai atsakingam asmeniui buhalterijoje. Vidutinis laikotarpis nuo prekės perdavimo pirkėjui iki galutinio apmokėjimo sutrumpėjo nuo 60 iki maždaug 40 dienų – daugiau kaip 30 procentų. Ir tai nė kiek nesugadino santykių su pirkėjais.

Sąnaudų valdymas

[quote]Tačiau prieš ieškant kapitalo išorėje, vertėtų atsakyti į tokius klausimus: „Ar papildomai pritrauktas kapitalas sukurs įmonei pridėtinės vertės?“ bei „Ar yra vidinių rezervų, kuriuos galėtume mobilizuoti efektyviau valdydami turimą kapitalą?“ Galbūt pats geriausias sprendimas yra valdymo procesų efektyvinimas? Anot užsienio ekspertų, tai sumažina sąnaudas 10-30 procentų.[/quote]

Nepakankamas sąnaudų valdymas – kita daugelio įmonių problema. Didelė dalis sąnaudų įmonėse patiriama „automatiškai“. Labai dažnai personalas iš inercijos dirba einamuosius, ekonominio pagrindimo nereikalaujančius darbus, sukurdama įmonei nereikalingas sąnaudas.

Todėl neretai į gamybos efektyvumo didinimą nukreiptos pastangos neduoda geidžiamo efekto – sutaupymas dėl ekonomiškesnės gamybos būna išleidžiamas „iš įpročio“ dėl nepakankamos veiklos sąnaudų kontrolės. To galėtų ir nebūti, jei įmonėje būtų atsakingų už sąnaudų kontrolę ir motyvuotų jas efektyviai valdyti darbuotojų.

Kai kurioms įmonėms pavyko sumažinti veiklos sąnaudas, delegavus sąnaudų kontrolės funkciją tiesiogiai jas patiriantiems darbuotojams. Darbuotojų atlyginimai buvo atvirkštine priklausomybe susieti su patiriamų sąnaudų dydžiu. Tai paskatino darbuotojus ne tik stengtis išlaikyti esamą sąnaudų lygį, bet ir ieškoti būdų tą patį darbą atlikti ekonomiškiau.

Planavimas ir biudžetavimas

Daugelis įmonių planuoja pinigų srautus ir kapitalą, tačiau netikslus biudžetavimas pridaro daugiau žalos negu atneša naudos. Tarkim, vis dar įprasta metinį biudžetą rengti vadovaujantis praėjusių metų sąnaudomis. Akivaizdu, jog tokia praktika skatina projektų vadovus ir kitus darbuotojus iki metų pabaigos išleisti nepanaudotas lėšas.

Žalingi būna ir per daug ambicingi planai. Vargu ar vertimasis per galvą siekiant žūtbūt iki užsibrėžto termino realizuoti projektą visada būna pagrįstas ir neišvengiamas. Ar tokios ambicijos patenkinimas sukurs įmonei pridėtinės vertės? Visuomet būtina vadovautis sveiku protu ir orientuotis į vertės bendrovei kūrimą.

Pavyzdžių, kai švaistomi įmonės vidiniai rezervai, pasitaiko nuolat. Tačiau jų prigimtis dažniausiai būna ta pati – nepakankamai efektyvus kontrolės ir valdymo funkcijų bei atsakomybės delegavimas. Svarbu visų grandžių vadovus motyvuoti priimti tokius sprendimus, kurie leistų dirbti su mažesniu arba pigesniu kapitalu. Tai yra viena iš esminių sąlygų, kad visose grandyse priimami sprendimai didintų akcininkų investuoto kapitalo vertę.

[source]Šis straipsnis yra verslo edukacijos portalo „Verslas.in“ nuosavybė, tad kopijuoti ar kitaip panaudoti straipsnyje esančią medžiagą – griežtai draudžiama.[/source]

Apie autorių

Stanislavas Zablockis

Rašyti komentarą

Komentuoti čia